Menu Close

Как пользуются биде: Как пользоваться биде правильно. Картинки и видео

Для чего предназначено биде и как им пользоваться?

В современном мире постоянно появляются разнообразные новинки, позволяющие улучшить нашу жизнь. Биде – это не новшество, но многие с этим изобретением ещё не знакомы. В данной статье рассмотрим, для чего предназначено биде и как им пользоваться.

Для чего нужно биде?

Биде – особенное приспособление, которое внешне имеет много общего с раковиной, ведь оно предназначено для очистки интимных зон после похода в туалет. Его можно рассматривать, как альтернативу туалетной бумаге, хотя можно комбинировать одно с другим.

Биде встречается как в туалете, так и в ванной. Если рассматривать главное предназначение биде, то стоит отметить гигиену половых органов. Его рекомендуют применять после похода в туалет.

Биде можно использовать и в других целях:

  • подмывание деток;
  • мытьё ножек;
  • ежедневная гигиена.

Биде становится просто незаменимым помощником для людей пожилого возраста, а также для тех, кто имеет проблемы касательно физических возможностей. По этой причине биде довольно часто встречается в оздоровительных или медицинских учреждениях.

Предназначение биде является довольно широким благодаря разнообразию конструкций. Многие знакомыми с классическими исполнениями: подвесными и напольными моделями. А вот о гигиеническом душе «Бидетта» знают единицы. Это компактный вариант биде, который представлен в виде смесителя, подсоединённого к душу или раковине. Такой вариант идеально подходит в тех случаях, когда нет возможности поставить отдельное биде.

Ещё одной разновидностью выступает крышка биде для унитаза. Это приспособление позволяет сэкономить пространство в ванной комнате, поскольку крышка устанавливается на унитаз, но благодаря встроенному смесителю открывает новые возможности.

Современные модели могут включать несколько функций, например, производить ещё и сушку.

Как садиться?

Довольно часто возникает вопрос, как правильно садиться на биде, а точнее – с какой стороны. И здесь нет однозначного ответа.

Каждый может усаживаться с той стороны, с которой ему удобно пользоваться этим приспособлением. Кому-то нравится сидеть, когда его лицо обращено к смесителю, другие предпочитают производить процедуру, сидя в противоположном направлении. Поскольку форма биде сегодня практически не отличается от формы унитаза, садиться на него можно в зависимости от личных предпочтений.

Так как биде предназначено изначально для поддержания в чистоте нижней части тела, вблизи должно находиться полотенце, а также средство для проведения гигиенической процедуры. Специалисты не рекомендуют в этих целях применять обычно мыло.

Лучшим решением станет средство для интимной гигиены.

Поблизости стоит расположить не только тканевые полотенца, но и бумажные. Кроме того, желательно применять именно бумажные полотенца, поскольку они позволяют лучше следить за гигиеной. Один раз воспользовались и выбросили. Это прекрасный выбор для семей, где живут несколько человек.

Рассматривая нюансы использования биде, рекомендуется обратить внимание, что это сантехническое оборудование не сможет заменить душевую кабинку или ванну. Это оборудование позволяет уменьшить количество походов в душ. Конечно, после каждого посещения туалета довольно проблематично полноценно мыться, а с помощью биде открывается возможность привести себя в порядок быстро и легко.

Биде оснащено специальной конструкцией, позволяющей производить подачу воды из крана с аэратором, имеющим шариковый шарнир.

С его помощью осуществляется регулировка направления потока воды. Самые простые модели практически не отличаются от смесителей для раковин. Чтобы произвести смешивание холодной и горячей воды, следует действовать вручную. Современные решения являются более продвинутыми. Они довольно часто дополнены термостатами, отвечающими за автоматическое смешивание вод.

Если рассмотреть ещё и сенсорную модель, то здесь вообще человек выполняет минимум функций. Такой вариант отлично реагирует на движения, поэтому включение воды осуществляется автоматически.

Как правильно использовать?

Если вы не умеете пользоваться современными биде – это не проблема. Главное понимать, что сначала нужно воспользоваться унитазом, а уже после нужно мыться. То, как вы будете садиться на биде, а именно с какой стороны, зависит от личных предпочтений. Каждый вариант имеет право на существование, главное, чтобы вам было комфортно.

Применение биде является более гигиеничным, чем использование туалетной бумаги, хотя и происходит контакт между руками и интимной зоной. Обычно сначала идёт в ход туалетная бумага, а потом производится подмывание.

Можно уменьшить число походов в душ, тем самым избавив себя от утомительной процедуры чистки ванны или душевого поддона.

Эксплуатация сантехнического оборудования происходит довольно просто. Конечно, всё зависит от модели.

Но большинство агрегатов включаются с помощью специального рычага и так же просто выключаются.

Биде является незаменимым не только для людей пожилого возраста или с ограниченными возможностями. Его нужно иметь тем, кто ведёт сидячий образ жизни, ведь такие люди довольно часто страдают от геморроя. Для надёжной защиты уязвимой зоны лучше отказаться от применения туалетной бумаги.

Такое оборудование является необходимостью в больницах и уже становится всё более популярным.

Если рассматривать разницу в использовании биде для мужчин и женщин, то её практически нет.

Стоит принять во внимание следующие советы:

  • половые органы необходимо протереть туалетной бумагой, бумажным полотенцем или влажной салфеткой;
  • настроить оптимальный напор воды и отрегулировать её температуру;
  • если не предусмотрен кран, то следует дождаться заполнения раковины;
  • под рукой должен быль гель для интимной гигиены;
  • подберите удобное положение, при желании можно сесть на конструкцию;
  • произведите процедуру;
  • промокните нижние части тела бумагой или полотенцем.

Не кидайте мусор или использованную бумагу в конструкцию, поскольку это приведёт к её засору.

Как пользоваться биде, что это такое и для чего нужно

Биде, в странах Европы, достаточно известно и установлено практически в каждой ванной комнате. В нашей стране нет такого повсеместного распространения. Ответ на вопрос, как правильно пользоваться биде, не всем понятен. В российском варианте говорят и биде и беде.

Немного истории

Bidet – слово французского языка, переводится как пони. Первое упоминание конец 17 века во Франции. Хотя точной даты создания неизвестно. Это были небольшие умывальники на ножках, в которые наливали воду.  Устанавливали их первоначально в спальнях. Только после изобретения канализационных труб они переместились в ванные. После этого и вид беде изменился, стал больше похож на унитаз.

В 1960 году вышло в свет новое устройство, электронного типа. Это было сидение на унитаз. Идеальное решение, если нет места одновременно для двух предметов сантехники.что такое биде

Назначение беде

Возникает вопрос, для чего нужно биде. Это приспособление похожее на раковину.  Изобретено для подмывания после туалета. Предполагают, что при его использовании нет необходимости в туалетной бумаге. Хотя лучше применять и то и другое. Функции этого предмета не ограничиваются только этим. Можно использовать при мытье ног или подмывании малыша. Удобно для пожилых и людей с ограничением физических возможностей. Большое применение в медицинских организациях и санаториях.

Есть возможность выбора модели, которая больше подходит. При небольшом пространстве ванной, можно не устанавливать его отдельно, а приобрести специальную крышку на унитаз. Это конструкция с вмонтированным смесителем. Любая  модель может включать функцию сушки.

Культура пользования

Что такое биде? Это средство гигиены. Привыкнув к нему уже невозможно отказаться от его использования.

Как пользоваться биде? Нет правильной схемы расположения, лицом или спиной к смесителю. Это вопрос вашего удобства. На сайтах интернет масса видеороликов, рассказывающих как им нужно пользоваться. Первые модели выпускались длинными и зауженными, удобно было расположиться в позе наездника.как пользоваться биде

Основная функция – подмывание интимных органов после туалета. Негигиенично использовать устройство ВМЕСТО унитаза. Необходимо иметь рядом мыло или средство для интимной гигиены. Так же в пределах досягаемости кладут полотенце. Менять полотняное полотенце необходимо достаточно часто. Уместнее всего использовать бумажные полотенца, когда проживаете с семьей. Иначе необходимо иметь полотенца для каждого отдельно. Продолжив ответ на вопрос, как пользоваться биде, можно отметить, что это хорошее дополнение к сантехнике ванной комнаты.

Так же это устройство необходимо людям с таким заболеванием, как геморрой. Нельзя травмировать болезненную область, а пользование туалетной бумагой может к этому привести.

Не забывайте регулировать температурный режим и силу напора до начала пользования. Это позволит не обжечься и не намочить вещи. Содержите беде опрятным, необходимо чистить его после каждого использования.

Полезный спектр

Актуальным является вопрос пользования этим предметом гигиены. Данная конструкция не является замещением душевой. Биде дает вероятность использовать его реже. Затруднительно пользоваться душевой после каждого посещения туалета. При ответе на вопрос – зачем нужно биде, можно сказать, что это одна из гигиенических норм. Это позволить быстро и качественно привести себя в порядок.

Немногие, кто еще им не пользовался, думают, что это странный и даже грязный процесс. А те, кто уже хотя бы один раз пользовался этим предметом, считают его необходимым и полезным.

Применение этого предмета, прежде всего, позволит эффективно восстановить гигиеническое состояние человека. Большинство считает его роскошью, и не хочет изменить налаявшиеся устои. В данное время, при кажущейся ненужности товара, его все чаще его устанавливают в квартирах. Это служит дополнительным условием  комфорта.

Разновидности

Существуют различные варианты формы и цвета. Есть возможность подобрать тот, что более всего подходит к дизайну ванной комнаты. На рынке представлено многообразие всех видов.

Одна из разновидностей имеет одно отверстие для воды, с резервуаром, он наполняется водой из смесителя. Слив закрывается пробкой. В таких устройствах фонтан воды идет вертикально вверх из форсунки, расположенной на дне.

как пользоваться бидеВ унитаз с функцией биде вмонтирован гигиенический душ

Другие со встроенным смесителем. Дают возможность регулировки напора и направления воды. Напор воды регулируется так, чтоб точно попадать на гениталии.

Существуют конструкции с электронными блоками. У них два наконечника – короткий и длинный. Длинный более пригоден для строения женского тела. Многие из таких биде имеют встроенную сушку.

Так же есть специальная насадка на унитаз оснащенная функцией биде или насадка на унитаз со ступенькой для детей. Она наиболее функциональна для ванных комнат, в которых нет возможности для установки еще одного предмета.

Итак, рассмотрен вопрос как пользоваться биде. Душевая мыться полностью, раковина  умыться и помыть руки, биде – для подмывания, но с расширенным спектром возможностей. Культуре сангигиены, при использовании биде, уже более двух веков. Она доказала разумные и полезные свойства в повседневности. Следовательно, биде – не роскошь, а такая же необходимость, как душ и унитаз.

Как правильно пользоваться биде женщинам и мужчинам

Содержание статьи:

При покупке сантехнического оборудования у многих возникает вопрос, как пользоваться биде и стоит ли вообще его покупать. Сдерживающим фактором обычно выступает ограниченная площадь туалета, хотя в последнее время промышленость предлагает вполне доступные и компактные решения для соблюдения интимной гигиены.

В силу того, что биде еще не вошли в привычный обиход, многие не знают, как им правильно пользоваться, и главное – с какой целью. Известны случаи, когда оборудование путали с писсуарами или, наоборот, пытались пить из него воду. Для того чтобы иметь представление, как правильно пользоваться биде, можно посмотреть инструкцию, готовые схемы и фотографии.

Биде предназначено для мытья гениталий и ануса после туалетных процедур. Соблюдение гигиены интимных мест носит рекомендательный характер, особенно при наличии таких заболеваний, как геморрой, когда использование даже самой мягкой туалетной бумаги причиняет боль. Также не следует забывать о культуре некоторых народностей, предполагающей омовение и очищение половых органов после каждого посещения туалета.

Немного истории

Первые упоминания относятся к 17 веку. Появились они во Франции и первоначально представляли собой невысокие сжатые по бокам ванночки на ножках, которые наполняли водой и использовали по назначению.

Конструкция получило название «bidet», что в переводе с французского значит небольшая лошадка или пони. Изначально биде устанавливали в спальнях. После того, как в покоях и квартирах появился водопровод, его перенесли в туалетную комнату.

Современные биде по форме напоминают унитаз, поэтому приобретают их обычно в комплекте. Постепенно функциональность оборудования дополнялась новыми опциями – так, сейчас можно купить электронное биде или совмещенное с унитазом.

Для чего используют

Основное назначение – поддержка чистоты половых органов и промежности. Правила пользования подразумевают, что пользоваться устройством нужно после того, как человек сходил в туалет. К сожалению, это известно не всем.

Итак, для каких целей используют:

  • непосредственно для подмывания гениталий и ануса – использование струи воды считается более гигиеничным, чем пользование туалетной бумагой;
  • оборудование удобно для пользования людей с ограниченными возможностями – воспользоваться биде для них проще и безопасней, чем залезть в ванну;
  • для омывания области ануса при геморрое, чтобы избежать травмирования узлов.

Кроме того, устройство удобно для подмывания маленьких детей. Более того, им можно устроить в биде даже маленькую ванну. Единственное условие для этого – идеальная чистота сантехники. Также в биде можно вымыть ноги и руки, ничего страшного в этом нет.

Оборудование не заменяет душ, но существенно сокращает количество заходов в душевую кабину, что позволяет значительно сэкономить время и в тоже время соблюсти все необходимый уровень ухода.

Виды

Для начала необходимо знать, что представляет собой устройство. Внешне конструкция похожа на унитаз, к которому прикреплен смеситель и имеется кран, направляющий струю воды с нужным напором и в нужное место. Оборудование может быть как отдельно стоящим, так и совмещенным с унитазом.

Биде, как самостоятельная единица, может крепиться на пол или к стене при помощи инсталляции. Последний вариант может выдерживать до 400 килограммов, хотя люди с большим весом почему-то опасаются им пользоваться.

Температуру можно регулировать вручную, но в более дорогих изделиях встроен термостат, регулирующий нужный нагрев воды. Фонтанчик (кран) может быть расположен у задней стенки устройства либо по его центру (выбор в данном случае будет основан исключительно в зависимости от ваших предпочтений). Струя воды может различаться интенсивностью, насыщением воздуха, пульсацией.

Совмещенные устройства можно разделить на три типа:

  • Унитазы, оснащенные функцией биде – использование не требует пересаживания с места на место. Оборудование устанавливают в помещениях с небольшой площадью.
  • Гигиенический душ (Бидетта). Представляет собой гибкий шланг с лейкой, совмещенный со смесителем. Устройство устанавливают при ограниченной площади, пользуются им также люди, отличающиеся особой брезгливостью.
  • Крышка-биде, которую можно монтировать на любой унитаз. Розничная торговля и интернет-магазины предлагают довольно большой выбор оборудования от бюджетных до укомплектованных по последнему слову. Можно выбрать модели с гидромассажем, феном, регулируемым напором струи, характерными для элитной сантехники.

Наибольшей востребованностью из перечисленных трех позиций пользуются унитазы биде, пользоваться которыми очень удобно.

Как выбрать

Традиционно биде изготавливают из фарфора или фаянса, покрытого глазурью. Материалы отличаются особой гигиеничностью и не впитывают грязь. Изделия из фарфора дороже, но это совершенно не значит, что фаянсовое оборудование хуже.

При выборе следует учитывать размеры помещения, чтобы его не загромоздить. Как правило, больше всего места в совмещенных санузлах, где обычно устанавливают обычные биде. В небольших по площади туалетах рациональней использовать унитазы биде.

Также необходимо обратить внимание на расположение фонтанчика и наличие опций – чем больше их число, тем дороже оборудование.

Правила пользования

Чтобы посмотреть, как пользоваться биде, видео было бы лучшим вариантом. Но в силу эстетичности и индивидуальности процесса рекомендуем посмотреть схемы или фотографии.

Культура биде предусматривает подмывание интимной области сразу после пользования туалетом. Один из основных вопросов – как правильно садиться на биде. Рекомендации специалистов звучат так – как вам удобно. Если еще несколько лет предполагалось, струя должна находиться сзади, то теперь все зависит от личных предпочтений и удобства каждого.

Поэтому ответ вопрос – как правильно пользоваться биде женщинам и мужчинам, будет выглядеть так – как вам комфортно. Никаких определенных установок и регламентов на этот счет нет.

Большинство пользователей предпочитают сначала подтереть нужные места туалетной бумагой, и только потом подмыться. Использование мыла будет желательным в любом случае.

До начала пользования необходимо проверить температуру и напор воды, чтобы избежать ожогов и не облиться. Более совершенные модели устанавливают все опции автоматически, но некоторую осторожность все же следует соблюдать.

На расстоянии вытянутой руки (не меньше) должно находиться мягкое полотенце или бумажные салфетки. Более гигиеничным будет использование одноразовых полотенец, нежели ткани, особенно в случае большой семьи.

Как правильно установить

Если вы решили поставить биде на стадии ремонта, то все монтажные работы выполняются одновременно с установкой унитаза и другой сантехники. Если же оборудование будет устанавливаться уже после того, как проведены все отделочные работы, необходимо будет обратить внимание на канализационный выпуск – вертикальный, горизонтальный или косой, и только после этого подбирать оборудование и соответствующие переходники.

Видео по установке

Советуем еще почитать:

Статья была полезна? Поделись с другими

Как пользоваться биде

Соблюдение правил гигиены — это залог крепкого здоровья. Это известно каждому, ведь, еще начиная с детского сада, нас учили мыть руки перед едой и другим базовым вещам. И сегодня мы решили коснуться очень интимного вопроса — похода в туалет.

биде это© DepositPhotos

Всё большую популярность на наших просторах набирает необычное туалетное приспособление — биде. В Европе биде есть практически в каждом доме, это считается нормой. Редакция «Так Просто!» решила разобраться, нужно ли устанавливать биде. Что это: излишество или необходимость для здоровья?

Как пользоваться биде

Прежде чем перейти к его использованию и оценить преимущества, давай поговорим, что же это за странное приспособление. Биде — это сантехническое устройство, похожее на унитаз, но оснащенное специальным фонтанчиком. Устройство предназначено для гигиенических процедур после посещения туалета. Из крана биде под напором подается вода, которой омываются гениталии.

как использовать биде© DepositPhotos

По сути, это альтернатива туалетной бумаге. Правила использования подразумевают, что нужно воспользоваться биде после посещения туалета, чтобы очистить гениталии. Но пользоваться им нужно не каждый раз, а только после того, как справил большую нужду. Считается, что нужно садиться лицом к смесителю, но это не канон. Тут важно действовать, как удобно тебе.

Устройство упрощает процедуру омывания, помогает поддерживать личную гигиену и уменьшает риск раздражения в области гениталий. Очень удобно такое приспособление для людей с ограниченными возможностями, а также для людей преклонного возраста. Главное преимущество — многофункциональность, практичность и простота использования, но есть и множество других.

  1. Мягкий уход
    Биде гораздо эффективнее и здоровее очищает кожу ягодиц, оставляя ощущение свежести. Это более мягкая процедура, чем протирание сухой бумагой, она не травмирует кожу и не вызывает раздражения.

    Пользоваться устройством будет гораздо удобнее женщинам после родов, людям после операций или тем, кто страдает синдромом раздраженного кишечника. Кожа в этом месте очень нежная, с огромным количеством нервных окончаний, поэтому сухая бумага может раздражать ее и вызывать дискомфорт, в отличие от биде.

    биде для унитаза

    © DepositPhotos
  2. Чистые руки
    Одно из главных преимуществ биде — чистота рук. Да, именно так. При вытирании бумагой на руках могут оставаться фекальные бактерии, а затем переноситься на другие предметы. Обмывание помогает не только эффективно очистить ягодицы, но и оставить руки чистыми. К тому же после использования биде остается приятное ощущение свежести и чистоты.

    биде в туалете

    © DepositPhotos
  3. Спасение при геморрое
    При геморрое и других воспалительных заболеваниях предпочтительнее использовать биде. Исследование, проведенное в 2011 году, доказало, что струя теплой воды помогает избавиться от дискомфорта в области ануса так же, как полноценное принятие ванны. К тому же вода стимулирует кровообращение в этой зоне и помогает предотвратить появление новых геморроидальных узлов.

    биде использование

    © DepositPhotos
  4. Женское здоровье
    Нельзя с уверенностью сказать, что биде помогает предотвратить появление инфекций влагалища. Регулярное использование биде позволяет поддерживать чистоту половых органов во время менструации и после полового акта. Однако частое использование всё же может повлиять на естественную микрофлору и привести к вагинальным инфекциям. Так что всё должно быть в меру.

    биде в ванной

    © DepositPhotos
  5. Экономия и экологичность
    Наличие биде позволяет экономить туалетную бумагу. Мало того, что это плюс для семейного бюджета, так еще и неплохой вклад в защиту окружающей среды. При производстве одного рулона туалетной бумаги используется примерно 140 литров воды и около 0,5 килограммов древесины. При этом биде потребляет всего пол-литра воды за один раз.

    биде в интерьере

    © DepositPhotos

Как видишь, преимуществ большое множество: как гигиенических, так и эстетических. С таким устройством походы в туалет станут комфортнее. Люди во всём мире оценили достоинства биде и активно им пользуются. А его преимущества с лихвой компенсируют траты на установку. Так что в следующий раз, планируя ремонт в ванной, обдумай установку биде. Поверь, ты не пожалеешь!

А как ты относишься к установке биде? Делись с нами в комментариях!

Что такое биде? Функции, дополнительные опции, как пользоваться

Большинство людей после посещения туалета используют в качестве гигиенического средства туалетную бумагу. Однако всё чаще в квартирах можно встретить альтернативу этому «сухому» способу обработки кожи – биде.

Содержание статьи

Что за предмет гигиены – биде?

бидеЭто сантехническое устройство, предназначенное для омовения гениталий и ануса после опорожнения мочевого пузыря и прямой кишки. Это более гигиеничный процесс, во время которого происходит тщательное, но бережное очищение от экскрементов без риска травмирования слизистых оболочек.

В разных странах отношение к этому сантехническому предмету разнится. В Корее, Японии, странах Ближнего Востока, центральной Европы (Франции, Испании) и Южной Америки они очень востребованы и устанавливаются даже в общественных туалетах и государственных учреждениях, не говоря уже о жилом секторе и отелях. В Северной Америке, Восточной Европе и России устройством пользуются гораздо меньше, однако с каждым годом оно становится всё более популярным.

Кто его придумал?

биде и унитазПраво считаться родиной биде оспаривают несколько стран. Одни исторические документы свидетельствуют о том, что оно впервые появилось в Италии, другие приписывают его изобретение французам. С ними не согласны представители арабского мира, для которых водные процедуры с давних пор являются неотъемлемой частью туалетного этикета.

Слово «биде» в переводе с французского – «le bidet» – означает «кузнечик». Возможно, из-за своей первоначальной конструкции, а возможно – из-за позы, которую принимал желающий им пользоваться.

Есть версия, что идея этого устройства пришла в голову кому-то из французских кавалеристов – участников Тридцатилетней войны в 1740-х годах. Проводя большую часть времени верхом на лошади, они нуждались в санации частей тела, постоянно соприкасающихся с седлом.

Достоверно известно, что в Европе XVIII века биде пользовались и знатные особы, и куртизанки. Не брезговал им и французский король Людовик XVI. Предмет в виде ванночки на ножках, к которому полагался кувшин с водой, обычно располагался в спальне.

Лишь к началу двадцатого столетия биде переместилось в ванную комнату и снабдилось сливом в канализацию. Затем в нём появились краны и фонтанчик на дне чаши. Такая модель иногда встречается и в наши дни.

Внешний вид и принцип работы

фонтан в бидеСовременный агрегат чаще всего производят из санфаянса или санфарфора. Он представляет собой нечто среднее между унитазом (внешние очертания) и чашей в виде ванночки со сливным отверстием, ведущим в канализацию, которое можно заткнуть пробкой. На нём располагается устройство для подачи воды таким образом, чтобы струя доставала до нужных мест.

Есть много вариантов его модификаций как механических, так и электронных:

  • классический вентильный или рычажный кран с прямым или изогнутым гусаком, вмонтированный в бортик. Вода из него льётся под небольшим углом внутрь чаши, омывая загрязнённые участки тела сидящего;
  • форсунки, расположенные на ободке, выпрыскивают струйки воды вверх или горизонтально по направлению к пользователю;
  • душевая лейка, соединённая со смесителем гибким шлангом, закреплённая в непосредственной близости от основы.

Внимание! Если управление потоком воды осуществляется вручную, не следует включать его на полную мощность, пока не отрегулирована температура.

Кому предназначено?

Биде рекомендовано пользоваться всем независимо от возраста и пола. С его помощью намного проще соблюдать интимную гигиену. Но есть некоторые категории людей, кому этот сантехнический предмет просто необходим. Среди них:

  1. девочка играетЖенщины. Особенно это актуально в менструальный и послеродовой периоды, а также во время беременности, особенно на позднем сроке, когда тяжело пользоваться ванной (бортики чаши высокие, дно не всегда имеет противоскользящее покрытие). Есть вероятность удариться, поскользнуться и пр.
  2. Малыши. Подмывать их нужно после каждой смены пелёнок, ползунков или памперсов, чтобы моча и фекальные массы не раздражали нежную кожу. В раковине ванной комнаты обычно для этих целей не подходит кран с низким изливом, а в ванной есть риск уронить ребёнка, особенно если он подвижный и весит больше 5 кг.
  3. Лежачие больные. Им, так же как и маленьким детям, хотя бы раз в день нужна влажная обработка, если, конечно, есть возможность довести их до санузла.
  4. Имеющие проблемы с передвижением, например, по причине венозной недостаточности, тромбоза, атеросклероза, диабета. Больные ноги часто являются непреодолимым препятствием даже для пользования душем.
  5. Страдающие синдромом раздражённого кишечника и геморроем. Для них туалетная бумага сравнима с наждачной.
  6. Люди преклонного возраста. С годами тело накапливает много шлаков, поэтому все выделения из организма (особенно испражнения) сопровождаются специфическим запахом, чем старше – тем резче. Кроме того, часто возникает слабость мышц, головокружение, преследуют другие возрастные недуги, препятствующие водным процедурам. Биде для них – оптимальный вариант, который поможет регулярно поддерживать чистоту и свежесть.

Как пользоваться этой сантехникой?

Есть общие правила пользования биде для мужчин и женщин. Необходимо:

  • сесть на чашу в зависимости от того, какая часть интимной зоны нуждается в обработке. Если биде с душевой лейкой, то разницы вообще нет;
  • включить подачу воды, регулируя температуру, а затем напор или задать программу «умной» технике;
  • по окончании церемонии выключить агрегат, если это не осуществляется в автоматическом режиме;
  • промокнуть полотенцем, желательно одноразовым (можно бумажным) влажные участки.

Внимание! Женщине лучше расположиться лицом к крану или форсунке, чтобы остатки каловых масс не попали в промежность и болезнетворные бактерии не вызвали такое неприятное заболевание, как цистит.

Виды биде

Оно может быть «самостоятельным» сантехническим изделием, выполняющим только свою основную функцию. По конструкции, как и унитазы, различают модели:

  • напольные;
  • подвесные.

Первые вполне реально установить своими силами, это несложно, но для них нужно дополнительное пространство (примерно столько же, сколько и для унитаза), а это в стандартных квартирах проблематично. Вторые места занимают меньше, но их монтаж более сложен, поэтому лучше прибегнуть к услугам профессионалов.

унитаз с бидеПонимая трудности установки в один санузел сразу пары схожих агрегатов, производители часто предлагают потребителю «два в одном» — унитаз с функцией биде, в котором можно и оправиться, и помыться. Цена такого унитаза колеблется в зависимости от «начинки» в виде дополнительных удобств.

Чтобы обойтись «малой кровью» можно приобрести дополнительный аксессуар к унитазу, который можно установить без посторонней помощи:

  • биде-накладка – приспособление, которое крепится в те же отверстия, что и крышка, оснащённое смесителем и подвижной форсункой;
  • биде-приставка – планка с краном с небольшой душевой лейкой, которая монтируется к вертикальной поверхности (стене).

Такой промышленный лайфхак без «наворотов» стоит около 4 тыс. руб.

Кстати! Иногда гигиенический душ крепится и к биде-накладке сбоку вместо форсунки внутри унитаза.

унитаз-биде

Ещё один вариант – крышка-биде (или сиденье-биде). Представлен он в двух вариантах: механическом и электронном. Первый снабжён только основными функциями: регулировка температура, напора и направления струи. Второй (увы, не бюджетный) – опциями повышенного комфорта.

Дополнительные элементы

При наличии определённого количества свободных финансовых средств можно позволить себе биде с расширенным функционалом:

  1. дизайн с бидеМикролифт на крышке гарантирует плавное опускание, а не «хлопанье» сидения.
  2. Термостатический регулятор позволяет установить нужную температуру воды на выходе.
  3. Угольный фильтр очищает воду, ионный – и очищает, и обогащает её кислородом.
  4. Электронное управление с помощью дисплея или пульта позволяет задать одну или несколько имеющихся программ. Можно запустить полный цикл всех функций в нужном порядке от предварительного смачивания до автоматической «уборки», дезинфекции биде, очистки форсунок после окончания процедуры.
  5. Датчик обнаружения и фиксац

Как пользоваться биде?

как пользоваться бидеФото: depositphotos.com

Биде представляет собой миниатюрную ванночку, оснащенную специальным краном в виде фонтанчика. Как правило, биде устанавливается в туалетной или ванной комнате рядом с унитазом (возможны модели унитазов с функцией биде)и используется для гигиены наружных половых органов и ануса. Основная задача данного устройства – заменить туалетную бумагу.

В биде имеется как холодная, так и горячая вода, температуру которой легко можно регулировать с помощью смесителя. А некоторые модели данной разновидности сантехники оснащены сушилкой, что позволяет полностью отказаться использования туалетной бумаги и полотенец.

Ввиду относительной новизны этого вида сантехники в нашей стране, у многих людей все еще возникают вопросы и сомнения по поводу того, зачем нужно биде и как им пользоваться.

Из истории биде…

Первые подобные устройства появились в семнадцатом веке во Франции. А массовое производство современных моделей биде было запущено в восьмидесятые годы прошлого века в Японии. На сегодняшний день более половины европейских семей ежедневно используют биде для личной гигиены. Кроме того, «туалеты без бумаги» можно встретить в большинстве общественных мест: на почте, в больнице, в отелях, школах и т.д.

В России ситуация долгое время обстояла совершенно по-другому. Ведь установить такое устройство в стандартной квартире довольно сложно, этому препятствует маленькая площадь туалетных и ванных комнат. А перепланировку квартиры или строительство частного дома может позволить себе далеко не каждая российская семья. Но в последнее время биде стали пользоваться популярностью и в нашей стране. Этому способствует активное строительство квартир улучшенной планировки и, конечно же, удобство и многофункциональность данной разновидности сантехники.

Основные функции биде

Биде может выполнять самые различные функции. Перечислим основные из них:

Гигиена наружных половых органов и ануса. Как уже упоминалось выше, биде изначально предназначалось именно для этого. Стоит отметить, что замена туалетной бумаги подмыванием прохладной водой может стать не только гигиенической, но и оздоравливающей процедурой. Подобные подмывания прекрасно закаливают организм и предотвращают возникновение различных заболеваний, например, таких, как геморрой.

Если уберечься от заболевания не удалось, то биде является незаменимым устройством в процессе лечения. Так, например, людям, страдающим от геморроя, требуется содержать болезненную область в чистоте, но любые прикосновения даже с мягкой тканью и бумагой могут доставлять массу неприятных ощущений и даже травмировать. Начав пользоваться биде, вы избавите себя от этих проблем.

Биде часто применяют для мытья и других частей тела. Например, ног. Это очень удобно и практично. Ведь, используя такое устройство для гигиены ног, их не придется поднимать к раковине, опускать в ванную или наливать воду в таз. Достаточно лишь подобрать подходящую температуру воды и наслаждаться процедурами.

Данная разновидность сантехники будет особенно актуальна в семье с маленькими детьми. Ведь само биде может стать очень удобной и комфортной ванночкой для ребенка. И поможет значительно облегчить жизнь молодым родителям.

Биде облегчит гигиенические процедуры семьям, в которых есть также пожилые люди или родственники с ограничениями двигательной активности, например, после перелома. Ведь в душе можно легко поскользнуться и упасть. Биде полностью исключает такую возможность, в этом случае оно станет прекрасной заменой как ванной, так и раковины.

Как пользоваться биде?

Чтобы гигиенические процедуры были для вас приятными и комфортными, необходимо соблюдать некоторые простые правила в использовании этой разновидности сантехники.

Во-первых, тщательно регулируйте температуру воды до начала использования устройства. Ведь слишком холодная вода может привести к переохлаждению организма и болезни, а слишком горячая – к ожогам на нежной коже.

Во-вторых, регулярно очищайте биде с помощью специальных моющих средств. Приобрести их можно в любом специализированном магазине или супермаркете. Для очистки биде можно также использовать обычное хозяйственное мыло, оно не только прекрасно очищает, но также дезинфицирует поверхность и позволяет значительно сэкономить семейный бюджет.

В-третьих, помните, что биде ни в коем случае не является заменой унитаза. Пользоваться биде можно лишь для гигиены после туалетных процедур.

Что касается позы во время применения биде, то здесь нет никаких особых правил. Садиться можно как лицом к смесителю, так и повернувшись к нему спиной. Это зависит лишь от личных предпочтений и индивидуальных физических параметров того или иного человека.

Биде – очень удобная, практичная и многофункциональная разновидность сантехники. Именно поэтому его популярность в нашей стране растет с каждым годом.

Выбор бюджета: планирование или контроль

Термин «бюджет» имеет тенденцию вызывать в сознании многих менеджеров образы неточных оценок, составленных с утомительными деталями, которые никогда не достигаются в точности, но чьи недостатки или перерасходы требуют объяснений. Именно таковы бюджеты многих малых предприятий. Такой расточительный способ использования бюджетов упускает из виду важные управленческие цели, которые может помочь достичь бюджетирование.

Растущие опасения представляет взгляд на бюджетирование в этом выпуске HBR, отличный от представленного в выпуске за май – июнь Джерри Висчионе, который утверждал, что менеджеры малых предприятий должны уделять особое внимание целям, которые они ставят при составлении бюджета.Нил Черчилль, не возражая против важности таргетинга, утверждает, что бюджеты следует рассматривать в более широкой перспективе. Он считает, что они выполняют две основные функции: планирование и контроль. Менеджеры должны решить, какая функция более важна, а затем решить ряд вопросов, связанных с формулировкой. К ним относятся процесс инициирования, реализация, охватываемый период, должен ли бюджет быть фиксированным или гибким, а также то, как его следует использовать для оценки эффективности. Он приходит к выводу, что крупным компаниям, заинтересованным в операционной эффективности, следует сосредоточиться на аспектах координации и контроля бюджетирования, в то время как малые и инновационные компании должны заниматься аспектами планирования.Каким бы ни был фокус, подготовка и исполнение бюджета важны для реализации стратегии компании и повышения профессионализма небольшой компании.

Я начинаю свои занятия по составлению бюджета с отображения на доске двух ситуаций:

Затем я спрашиваю класс: «Какой бюджет лучше, при условии, что в обоих случаях менеджер выполняет свою работу вовремя, что конечным результатом является такое же качество работы и удовлетворенность клиентов, и что у менеджера не развиваются язвы». в процессе реализации? »

Обычно следует жаркий спор.Большинство слушателей в конечном итоге выбирают Бюджет 2, будучи уверенными в равных результатах. Однако меньшинство придерживается Бюджета 1, который кажется им «наиболее разумным».

Эти противоположные взгляды сходятся, когда я спрашиваю: «Что лучше всего для займа денег на основе одного кредита в год?» В этом случае выбор почти всегда — Бюджет 1. И когда я спрашиваю: «Что лучше всего мотивирует производительность?» большинство участников обычно выбирают Бюджет 2.

Как показывает этот пример, бюджеты можно использовать как для планирования (номер 1), так и для управления (номер 2), хотя один и тот же бюджет не всегда оптимален для обеих целей.

Иногда компания использует бюджет с «растяжкой» для мотивации производительности — например, продаж — и более «реалистичный» бюджет для планирования — например, ожидаемых продаж. Чаще всего компании используют один и тот же документ для обеих целей. 1 Крупные компании обычно используют бюджеты в основном для контроля, а более мелкие предпринимательские компании используют их в основном в качестве инструментов планирования.

Но независимо от того, используется ли он для планирования или для контроля, бюджет — это больше, чем прогноз.Прогноз — это предсказание того, что может случиться, и иногда он содержит рецепты действий в отношении будущих событий. С другой стороны, бюджет предполагает приверженность прогнозу, чтобы достичь согласованного результата.

Бюджеты бывают нескольких вариантов. Денежные бюджеты особенно важны для новых и растущих предприятий, тогда как капитальные бюджеты широко используются, если капитальные затраты важны и периодически повторяются. Бюджеты человеческих ресурсов или «штатного расписания» (капитальные бюджеты сервисных компаний) служат средством контроля в трудоемких компаниях.Но обычно, когда используется термин бюджет , он относится к операционному бюджету, содержащему подробные счета доходов и расходов организации, сгруппированные по операционным единицам, таким как подразделения или отделы, или по продуктам и линейкам продуктов. Такой документ является центральной частью системы управленческого контроля многих компаний.

При подготовке бюджета компания может действовать разными способами. Некоторые компании используют нисходящий, а другие восходящий подход при подготовке бюджета.Некоторые пересматривают свои бюджеты ежеквартально, а другие никогда их не меняют. Некоторые используют гибкие бюджеты для оценки эффективности управления, в то время как другие сравнивают результаты с исходными оценками. Эти и другие различия в бюджетных структурах и процессах во многом определяют эффективность составления бюджета и достижение целей руководства.

В этой статье я рассматриваю восемь управленческих проблем при составлении бюджетов (их список см. Во вставке). Опасения меняются в зависимости от того, намерена ли компания использовать свой бюджет в первую очередь для планирования или для контроля.

Варианты бюджета

Проблемы планирования

С точки зрения планирования бюджет — это связующее звено, объединяющее различные части организации. Он согласовывает стратегию предприятия с его организационной структурой, руководством и персоналом, а также с задачами, которые необходимо выполнить для реализации стратегии.

Когда все сделано правильно, он переводит стратегические планы организации и программы их реализации в оперативные руководства по деятельности компании, ориентированные на периоды.

Инициирование и участие

Кто должен инициировать бюджеты? Какой должна быть роль высшего руководства? Следует ли им начинать процесс с четко определенных целей? Или они должны изложить основные предпосылки планирования, конкурентные допущения, экономические прогнозы и т. Д., А затем сыграть относительно пассивную роль в формулировании бюджета? А какова должна быть роль операционных менеджеров? Следует ли им заполнять пробелы в строго определенной структуре бюджета или брать на себя ответственность за инициирование бюджетных предположений и расчетов?

Один из первых вопросов, который необходимо решить, — это степень, в которой составление бюджета включает все уровни управления.Как восходящий, так и нисходящий подходы имеют преимущества, важность которых зависит от характера бизнеса и стадии развития компании (см. Приложение 1).

Приложение 1 Составление бюджета сверху вниз и снизу вверх

Нисходящий подход позволяет руководителю-владельцу и другим руководителям высказывать свои всеобъемлющие взгляды на организацию, ее экономическую и конкурентную среду. Высшее руководство знает цели, стратегии и доступные ресурсы компании.Действительно, в небольшой компании владелец-менеджер может быть единственным, кто обладает такими знаниями, поскольку другие почти полностью вовлечены в повседневные операции.

В нескольких ситуациях требуется подход сверху вниз — когда менеджерам бизнес-единиц необходимо дать четкие цели по производительности из-за экономического кризиса, когда у менеджеров подразделений нет возможности участвовать в формировании бюджета, и когда характер бизнеса требует тесной координации между подразделениями . В таких ситуациях знания, необходимые для хорошей подготовки бюджета, обычно находятся на управленческом уровне на одну или две ступени выше, чем у руководителей подразделений.

Восходящий подход, с другой стороны, использует детальные знания операционного руководства об окружающей среде и рынке, знания, которые доступны только тем, кто участвует на ежедневной основе. Чем больше у руководителей подразделений ответственности за инновации, тем больше их вкладов требуется в составление бюджета, поскольку они лучше всего способны определять курс действий и цели для своих подразделений. Они знают, что нужно делать, где открываются возможности, какие слабые места необходимо устранить и куда следует выделить ресурсы.

Кроме того, бюджет, подготовленный на том уровне, на котором он должен быть исполнен, с большей вероятностью вызовет приверженность, чем бюджет, навязанный сверху. Более того, только тогда, когда менеджеры подразделений вносят свой вклад в подготовку бюджета, они могут нести ответственность за долгосрочную деятельность своих операционных подразделений.

Для компаний, которым требуется быстрое реагирование на давление со стороны конкурентов, бюджетирование сверху вниз может иметь катастрофические последствия. Но компаниям со значительной степенью взаимозависимости операционных подразделений требуется нисходящее бюджетное руководство для координации.Возможно, именно поэтому широко интегрированные отрасли производства дымовых труб столкнулись с трудностями при адаптации к быстро меняющейся среде, в которой они оказались. Возможно, им придется принять другой набор бюджетов и других средств управления, чтобы преуспеть или даже существовать.

Реализация

Простые подходы к составлению бюджета сверху вниз или снизу вверх встречаются редко. Решение не в том, или или, а в том, какая часть каждого из подходов подходит.

Сочетание обзора высшего руководства с опытом операционных менеджеров бизнес-единиц представляет собой серьезную проблему при подготовке бюджета.Циклический процесс, при котором первоначальная формулировка бюджета делается в общих чертах, с добавлением деталей после того, как все согласятся с предположениями планирования, может быть весьма эффективным. Цикл для компаний без структуры стратегических бизнес-единиц (SBU) состоит из шести этапов. (Если у компании есть структура SBU, циклический подход предполагает дополнительные шаги с участием руководства SBU.) 2 Эти шесть шагов следующие:

1. Высшее руководство в общих чертах излагает и отправляет менеджерам операционных подразделений обзор среды, корпоративных целей на год и ограничений ресурсов.

2. Менеджер каждого операционного подразделения в общих чертах формулирует операционные планы подразделения, целевые показатели производительности и потребности в ресурсах.

3. Высшее руководство собирает, объединяет и оценивает информацию от всех операционных единиц.

4. Высшее руководство оценивает и пересматривает цели и доступность ресурсов, а также присваивает предварительные оценки каждому операционному подразделению.

5. Руководители операционных подразделений детально планируют свою деятельность, определяют свои потребности в ресурсах и готовят окончательный бюджет, который направляется высшему руководству.

6. Высшее руководство объединяет эти бюджеты подразделений, при необходимости корректирует их, утверждает и отправляет обратно руководителям операционных подразделений для реализации.

Этот тип бюджетирования обеспечивает начальные входные данные верхнего уровня в процесс и позволяет высшему руководству сохранить общий контроль. Это также позволяет менеджерам операционных подразделений делать взносы до того, как подробности будут включены в бюджет, и до того, как все уровни управления будут привержены оценке, которая, несомненно, будет пересмотрена в любом случае.

Сроки

Большинство операционных бюджетов основаны на времени, а доходы и расходы относятся к календарным периодам. В неопределенной атмосфере стартапов бюджет может быть лучше увязан с важными действиями или событиями, потому что организации часто требуется больше времени, чем ожидалось, чтобы довести продукты до совершенства, получить первый крупный заказ или получить финансирование. 3 В других ситуациях, кроме начальных, бюджеты связаны с периодами времени следующим образом:

  • Для бюджетов, основанных на календарных периодах, продолжительность операционного периода обычно составляет месяц, хотя небольшие компании часто готовят бюджеты для календарных кварталов, особенно когда они впервые начинают процесс.Одним из распространенных вариантов ежемесячного бюджетирования является разделение года на тринадцать четырехнедельных периодов как для составления бюджета, так и для отчетности. Это уменьшает неравенство в днях продаж или производства между периодами в течение года и между аналогичными периодами в последовательных годах. Не существует одного наилучшего бюджетного периода или интервала — период должен соответствовать потребностям компании с точки зрения ее горизонта планирования, трудностей подготовки бюджета и связи бюджета со стратегическим планированием.
  • Охватываемый период может варьироваться от трех до шести месяцев в очень маленьких компаниях до двух или трех лет в крупных корпорациях.Операционные бюджеты обычно охватывают один год, хотя некоторые компании также включают общий прогноз на второй год. Такие прогнозы обычно не предполагают таких же обязательств, как операционные бюджеты.
  • Подготовка бюджета должна начинаться как можно ближе к началу отчетного периода, при этом у вас должно быть достаточно времени для тщательной работы. Процесс участия занимает больше времени, чем нисходящий бюджет. Небольшая компания, использующая нисходящий подход, может инициировать бюджетный процесс за один или два месяца до начала финансового года, тогда как крупная компания может начать процесс на шесть-девять месяцев раньше.Чем сложнее продукты, процессы и среда компании, тем больше времени занимает весь процесс. По мере того, как компании растут и меняют характер своих бюджетных процессов, они могут обнаружить, что для их формулирования требуется больше времени. 4
  • Хотя небольшие компании обычно не имеют формального стратегического планирования, эта процедура может развиваться по мере их роста и децентрализации. В таких случаях, чем дольше период, охватываемый операционным бюджетом, тем ближе будут его связи со стратегическим планом и тем сильнее будет необходимость синхронизировать по крайней мере первый год плана с бюджетом.Более того, если бюджет и стратегический план готовятся в один и тот же период времени, связь между ними будет тесной. Однако обычно стратегический план предшествует бюджету, и связь менее выражена.

Опции управления

Крупные корпорации со сложными формальными системами планирования широко используют бюджеты для контроля — сначала для координации разрозненных бизнес-единиц, а затем для оценки их деятельности. У менеджеров малых компаний меньше необходимости использовать бюджеты таким образом, поскольку они контролируют свой бизнес неформально и лично.

Но небольшие компании также нуждаются в своевременном планировании, поскольку они должны реагировать на события. Имея меньший контроль над окружающей средой, чем крупные корпорации, они более склонны использовать возможности, чем использовать их. Таким образом, многие из них делают упор на плановую сторону составления бюджета и пересматривают свои бюджеты, одновременно продвигая их на ежемесячной, квартальной или полугодовой основе.

Текущие бюджеты и редакция

Компании могут выбрать ежегодный бюджет на год вперед или выбрать «скользящий бюджет», который всегда рассчитан на 9–12 месяцев.Последняя система предполагает составление бюджета на дополнительный квартал в конце каждого квартала с последующим добавлением его к существующему бюджету. Как показано на Приложении 2, 1 апреля 1984 г. к календарному бюджету 1984 г. добавляется трехмесячный период, «пятый квартал», чтобы продлить его до 1 апреля 1985 г. Еще один квартал добавляется 30 июня 1984 г. таким образом, у руководства всегда есть двенадцатимесячный бюджет в начале каждого квартала.

Приложение 2 Скользящий бюджет

Преимущество скользящего бюджета — это его охват.Как заявил в начале 1983 г. президент одной компании:

«Мы бы сократили наши запасы и производство в начале прошлой осени, если бы у нас тогда был бюджет, рассчитанный на первый квартал этого года. Как бы то ни было, мы переехали слишком поздно, и это стоило нам больших денег. Вот почему с 1 июля следующего года мы переходим на скользящий бюджет ».

С другой стороны, скользящий бюджет требует больше времени для подготовки руководства и, более того, операции прерываются четыре раза в год, а не один раз для планирования.

Те, кто предпочитает скользящие бюджеты, утверждают, что менеджеры становятся лучше в составлении бюджета с практикой, и поэтому им нужно не больше времени для составления квартальных бюджетов, чем один годовой бюджет. И поскольку операционные менеджеры всегда должны участвовать в планировании, составление бюджета четыре раза в год не является для них разрушительным процессом.

Хотя компания может иметь скользящий бюджет без пересмотра существующего фиксированного бюджета, большинство компаний, использующих скользящие бюджеты, пересматривают свои бюджеты по крайней мере один раз в течение года по мере продвижения вперед.

Однако пересмотр бюджета — очень спорный вопрос. Следует ли компании пересматривать свой годовой бюджет в течение финансового года при изменении условий? Пересмотренные бюджеты более точны, поскольку они воплощают в себе лучшие доступные знания, но пересмотр делает бюджет резиновым мерилом, которое не может точно измерить производительность или оценить управление.

Рассмотрим бюджетную программу Corcom, производителя электроники с продажами на 30 миллионов долларов, владеющего четырьмя заводами, одним в Соединенных Штатах и ​​тремя за рубежом.Компания продает три четверти своей продукции американским производителям электрического и электронного оборудования, а оставшуюся часть — за границу. По соображениям конкуренции он пытается поддерживать запас готовой продукции за семь и десять недель продаж. В нем используется квалифицированная рабочая сила, и, поскольку на него распространяются ограничения на увольнения и увольнения, он не желает изменять уровни производства больше, чем необходимо.

Из-за нестабильности спроса Corcom не может точно спрогнозировать доходы на очень далекое будущее.Он может только внимательно наблюдать за происходящим и пытаться быстро отреагировать. Это зависит от прогнозов и быстрой реакции всей организации.

Руководство составляет годовой бюджет, состоящий из четырех квартальных бюджетов на тринадцать недель — «первоначальный бюджет». Каждые шесть месяцев он пересматривает годовой бюджет на оставшиеся шесть месяцев и добавляет новый шестимесячный бюджет — «пересмотренный бюджет». В конце каждого месяца он также готовит пересмотренный прогноз на следующие 13 недель, при необходимости изменяя существующий квартальный бюджет и добавляя дополнительный месяц.(Например, в конце января апрель добавляется к февралю и марту, чтобы сформировать новый квартал, и оценки при необходимости пересматриваются.) Это становится так называемым «текущим 13-недельным бюджетом».

Результаты сравниваются как с текущим, так и с пересмотренным бюджетом и, поскольку Corcom является публичной компанией, с первоначальным бюджетом на каждый квартал, чтобы увидеть, нужен ли пересмотр прогнозов, сделанных для финансового сообщества. Высшее руководство также сравнивает текущие бюджеты, чтобы проверить точность плановых предположений и убедиться, что операционные подразделения компании используют одни и те же общие предположения.

И президент, и финансовый вице-президент Corcom с готовностью признают, что наличие такого большого количества бюджетов создает путаницу в отношении того, какой из них наиболее важен для оценки результатов. Однако они спешат добавить, что преимущества наличия подробного плана действий (текущий 13-недельный бюджет), который является актуальным и всеобъемлющим и готовит менеджеров к работе в быстро меняющейся среде, намного перевешивают неэффективность их бюджетная система как средство контроля.

Компании, подобные этому производителю электроники, которые озабочены внешними разработками и использованием возникающих возможностей, используют бюджеты в основном для планирования, чтобы внедрить текущее мышление во всей компании и сравнить результаты с планами.Крупные компании используют бюджеты для годового планирования, а затем для контроля, чтобы гарантировать, что операции идут в соответствии с первоначальным планом. С другой стороны, существует компромисс между постоянно пересматриваемыми бюджетами, допускающими инновации, но неэффективными для обеспечения эффективных операций, и жесткими бюджетами, которые обеспечивают жесткий контроль над операциями, но препятствуют инновациям.

Фиксированный или гибкий бюджет

Успешное управление через делегирование требует четкого набора целей для лиц, ответственных за различные задачи в организации.Эти цели могут быть производственными стандартами, квотами продаж или бюджетами, содержащими оценки уровня производства, а также затрат и доходов — всех переменных. Периодически результаты сравниваются с оценками, чтобы определить, нужны ли корректирующие действия или пересмотренные планы.

Когда быстро меняющиеся рынки вынуждают небольшие компании испытывать такую ​​неопределенность, что они редко достигают даже наиболее точно рассчитанных прогнозов продаж и производства, гибкий бюджет становится мощным инструментом для анализа результатов деятельности.Это позволяет разделить эффекты различий между фактическими и предполагаемыми затратами, между фактическими и предполагаемыми доходами и т. Д. Для компаний, находящихся в нестабильной среде, особенно тех, которые занимаются производством или сбытом, гибкий бюджет является одним из наиболее важных доступных инструментов контроля.

В качестве примера того, как это работает, предположим, что бюджет поставки составляет 1000 долларов США для уровня продаж 200 единиц. Если бы стоимость доставки составляла 900 долларов за 175 единиц, в бюджете было бы обнаружено недопущение или благоприятное отклонение от стоимости доставки на 100 долларов.Но если доставка стоит в среднем 5 долларов за единицу, компания должна была потратить всего 875 долларов на 175 единиц, что указывает на неблагоприятную разницу в 25 долларов.

Гибкий бюджет заменил бы результаты оценками единиц или услуг, произведенных или проданных; использовать предполагаемые затраты и цены, обеспечивая тем самым стандарт сравнения; и сравнивать результаты с оценками на «гибкой» основе, выделяя отклонения с точки зрения изменений затрат, доходов, уровней цен и использования ресурсов. Преимущества гибкого бюджета показаны в Приложении.

бонусов исходя из бюджета

Большинство компаний используют бюджеты для того, чтобы в той или иной степени оценить работу менеджеров. Эти оценки приводят к бонусам, основанным на достижении поставленных целей или достижении определенного процента бюджета, с дополнительными бонусами за превышение оценок. Хотя бонусы, основанные на бюджете, могут иметь положительный эффект, они дают возможность «бюджетных игр». Руководители, играющие в эти игры, стремятся влиять на процесс составления бюджета, устанавливая низкие целевые показатели доходов и высокие затраты, что значительно упрощает достижение целей.

Если контроль — это суть бюджета компании, оценка и вознаграждение за результаты на основе оценок уместны, если принимаются меры для выявления бюджетных игр и противодействия им. Чтобы сделать это эффективно, высшее руководство должно хорошо разбираться в планируемых мероприятиях, чтобы определять масштабы любых игр и принимать корректирующие меры. Использование бюджета в качестве основы для оценки и компенсации очень рискованно для менеджеров, которым не хватает необходимых знаний.

Менеджеры должны с осторожностью относиться к вознаграждению за результаты работы в соответствии с бюджетом в новом бизнесе или в случае приобретения в новой области деятельности.Чтобы использовать бюджеты для оплаты труда, менеджер должен хорошо знать территорию.

Если основной целью бюджета является планирование, то использование оценок в качестве основы для компенсации путем поощрения бюджетных игр может снизить точность. Для успешного планирования бюджета компенсация должна основываться на других критериях, таких как текущие достижения по сравнению с предыдущими, прибыль, возврат инвестиций или другие согласованные цели. Простая постановка целей и оценка их достижения сами по себе являются мощной мотивационной силой.

Критерии оценки

При использовании бюджетов для оценки эффективности высшее руководство должно решить, сосредоточиться ли на окончательной чистой прибыли или только на доходах и расходах, за которые несет ответственность бизнес-единица. Окончательная чистая прибыль включает в себя расходы, которые руководитель бизнес-единицы не может контролировать.

Эта проблема проиллюстрирована на Приложении 3, где о работе менеджеров отделов A и B можно судить по нескольким уровням:

Приложение 3 Фактические и запланированные результаты * (в тысячах долларов) * Налог на прибыль не учитывается.

  • Вклад в накладные расходы и прибыль — прямые затраты и доходы, которые каждый менеджер контролирует в краткосрочной перспективе.
  • Прибыль отдела — вклад в накладные расходы и прибыль за вычетом постоянных затрат, непосредственно относящихся к деятельности каждого отдела. Менеджер отдела может контролировать эти фиксированные затраты, решив заменить оборудование или переехать в новое место, либо увеличив или уменьшив использование отделом корпоративных ресурсов, таких как центральный компьютер, юридический отдел или площадь здания.В последнем случае распределение должно производиться там, где это возможно, на заранее определенной основе, чтобы руководители отделов могли контролировать использование и затраты.
  • Корпоративная прибыль — окончательная «чистая прибыль» после вычета всех затрат, включая затраты, над которыми руководители отделов не могут контролировать и за которые они не несут прямой ответственности.

В Приложении 3, менеджер отдела A превышает запланированные продажи на 50%, в то время как менеджер отдела B отстает от запланированного объема продаж на 50%.Запись, озаглавленная «Вклад в накладные расходы и прибыль», показывает достижения руководителей обоих отделов, если заложенные в бюджет объемы, затраты и цены постоянны. Если фиксированные расходы остаются в рамках бюджета, прибыль отделов увеличивается и уменьшается на ту же величину, что и их вклад в накладные расходы и прибыль.

Однако, если для оценки эффективности управления отделом используется прибыль компании, результаты будут другими. Поскольку корпоративные накладные расходы распределяются на основе продаж отдела или переменных затрат, прибыль отдела A до налогообложения на 20 000 долларов выше предусмотренной в бюджете суммы, а прибыль отдела B на 20 000 долларов меньше.Более высокие продажи отдела А увеличили корпоративные накладные расходы и уменьшили прибыль.

Если компания использует поощрительную компенсацию, то прибыль отдела оказывается лучшим показателем эффективности, чем прибыль компании, и операционные менеджеры склонны воспринимать ее как более справедливую.

Тем не менее, существуют два аргумента в пользу использования корпоративной прибыли. Это мера, используемая для оценки общей эффективности компании, особенно государственных корпораций. Таким образом, система контроля компании должна усиливать важность этой меры, а бюджеты и премии должны отражать экономические реалии, с которыми сталкивается компания.Это важно при оценке менеджера, ответственного за крупное или важное бизнес-подразделение. Ориентация на конечный результат не так необходима для руководителей и менеджеров первого и второго уровней.

Более того, когда менеджеры отдела, подразделения или продукта оцениваются и получают компенсацию из чистой прибыли, они склонны ставить под сомнение распределение корпоративных расходов и, таким образом, осуществлять контроль над корпоративными расходами.

Насколько ограничен бюджет?

Когда перед людьми ставится цель, которая немного выходит за рамки того, что они изначально ожидали, они часто принимают ее как достижимую, а затем усердно работают над ее достижением.Но если цель поставлена ​​слишком высоко, они, вероятно, отклонят ее как недостижимую и плохо выполнят. Таким образом, при составлении бюджета ключевой вопрос состоит в том, насколько жесткий менеджер может установить бюджет и при этом сделать его полезным для обеспечения хорошей производительности.

Как показал пример в начале этого чтения, лучший бюджет для контроля может быть не лучшим для планирования. Это особенно верно, если используется только один бюджет, в который заложена значительная растяжка. Если бюджет пересматривается, корректируется и корректируется до тех пор, пока он не будет содержать прибыль, которую желает высшее руководство, это может быть бесполезным или даже вредным для бизнеса, порождая недоверие и неуверенность среди руководителей подразделений.Многое можно сказать о том, чтобы начать бюджетный процесс с честного заявления о том, что высшие руководители видят в рынке и какие показатели, по их мнению, необходимы. Многое можно сказать и о корпоративной культуре, которая поощряет руководителей подразделений со знанием операций и возможностей составлять реалистичный бюджет, который учитывает как долгосрочные, так и краткосрочные соображения.

Необычное использование бюджетов

В дополнение к ранее обсуждавшимся целям — планированию, информированию о целях, оценке результатов деятельности и мотивации менеджеров — бюджеты можно использовать для достижения трех других целей, обычно не связанных с составлением бюджета: делегирование полномочий, образование и более эффективное управление подчиненными.

Делегирование — это то, что хорошо удается немногим менеджерам-владельцам. Когда менеджеры предоставляют полномочия другим лицам принимать и выполнять решения без предварительного одобрения, они должны иметь возможность проверить, соответствуют ли результаты тем, которых они хотят. Без этой обратной связи по производительности происходит «отречение», а не делегирование полномочий.

Хороший бюджет — одно из лучших средств как для передачи инструкций, так и для оценки того, что делается. Бюджет может лучше поддерживать делегирование, если при его проектировании и построении учитывается необходимость обратной связи с производительностью.В бюджете должны быть четко определены делегированные обязанности. В его подготовке должны участвовать менеджеры, которые возьмут на себя полномочия, чтобы убедиться, что они понимают цели, считают их разумными и привержены их достижению.

Обучающий эффект бюджета, пожалуй, наиболее очевиден, когда процесс внедряется в компании. Операционные менеджеры изучают не только технические аспекты составления бюджета, но и то, как работает компания и как их бизнес-подразделения взаимодействуют с другими.

Бюджеты повышают навыки операционных менеджеров, не только рассказывая им о том, как работает компания, но и давая им возможность и стимулы для более профессионального управления своими подчиненными. Этот аспект составления бюджета часто упускается из виду, поскольку бюджет рассматривается в основном как инструмент для владельцев и высшего руководства компании. Менеджер бизнес-подразделения может использовать бюджет, например, чтобы побудить продавцов думать о своих клиентах с точки зрения долгосрочных стратегических целей.Продавцы, в свою очередь, могут использовать бюджет как предлог, чтобы позвонить своим клиентам и поговорить с ними об их рекламных потребностях и планах. В свою очередь, операционные менеджеры могут использовать бюджет как предлог для совершения неприятных вещей. Они могут, как это часто делают, «винить в этом бюджет».

Мощный инструмент

Бюджет — важное средство достижения множества управленческих целей. Бюджеты также имеют различные ответвления, некоторые из которых неуловимы, а некоторые нет.Для максимального эффекта помните следующее:

  • Он может управлять корпоративными операциями.
  • Он может расширить охват высшего руководства, поддерживая делегирование.
  • Он может координировать деятельность компании.
  • Он может сообщать о целях и деятельности компании во время ее подготовки и служить основой для общения на протяжении всего срока ее службы.
  • Он может направлять, направлять и вознаграждать операционных менеджеров и формировать основу для оценки эффективности.
  • Он может обучить сотрудников компании тому, что нужно делать, и помочь им в этом.
  • Это может привести к «играм», включающим ложные оценки и другое контрпродуктивное поведение.
  • Как это работает, зависит от других имеющихся систем управления.
  • Его эффективность зависит от того, как он используется высшим руководством.

(см. Приложение)

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске Harvard Business Review за 1984 год..

Все, что вам нужно знать о составлении бюджета

Слово «бюджет » часто получает негодование. Люди беспокоятся, что это будет все равно что надеть смирительную рубашку на их расходы. Но составление бюджета не говорит вам, что нужно потратить или . Это дает вам возможность потратить правильно — показать своим деньгам, кто в доме хозяин.

Хорошо, но мы знаем, что стать боссом по составлению бюджета может показаться очень далеким. Так много всего предстоит узнать, правда? Эй, если вы беспокоитесь или запутались во всем, что вам нужно знать о составлении бюджета, не бойтесь.Вы можете — нет, , вы будете — попасть туда. Да, действительно. Читать дальше.

Что такое бюджетирование?

Давайте начнем с четкого определения бюджета . Бюджет — это просто план. Это не ограничение на расходы — это план того, что вы будете делать со всеми своими деньгами. Это план того, что входит и что выходит. Ежемесячно составляя бюджет, вы вкладываете деньги в цель. Вы говорите своим деньгам, куда они направляются, чтобы вам не приходилось гадать, куда они пошли.

Зачем нужен бюджет?

Почему мы любим составлять бюджет? Посчитаем пути. На самом деле это займет вечность. Но вот в чем дело: вы слишком много работаете, чтобы заработать деньги, чтобы гадать, куда все это пошло в конце месяца. Итак, давайте посмотрим, зачем вам нужен бюджет.

Преимущества составления бюджета

Когда вы знаете, куда уходят ваши деньги, вы можете быстрее достичь своих целей. Имея бюджет, у вас не будет мыслей типа Почему я не могу оплачивать свои долбанные счета каждый месяц? Я зарабатываю слишком много, чтобы разориться.

Как мы уже говорили, бюджет — это план ваших доходов и расходов. Таким образом, вы будете в верхней части того, что вы зарабатываете, и на свои расходы. А если вы обнаружите, что тратите больше, чем зарабатываете, вы можете скорректировать свои расходы, чтобы перестать это делать.

Вы, , можете внести изменения — вам просто нужно знать, с чего начать. Вы можете контролировать свои деньги — вам просто нужен бюджет!

Кто должен составлять бюджет?

Все.

Действительно.Вы должны составлять бюджет, если живете от зарплаты до зарплаты (при этом все ваши деньги уходят, как только они поступают). Если у вас есть сбережения, и вы чувствуете себя достаточно комфортно, но хотите еще лучше управлять своими деньгами. Если у вас долги по завязке. Если вы никогда даже не смотрели кредитную карту.

Действительно — каждый должен составлять бюджет. Потому что бюджет помогает вам опередить свои деньги, взять под контроль свои денежные цели, врезать долги в зубы и навсегда выбить их из своей жизни и многое другое.Независимо от вашего финансового состояния, бюджет для вас.

Какой метод составления бюджета следует использовать?

У нас есть проверенный метод: он называется бюджетирование с нулевой базой. И мы не будем преувеличивать тот факт, что это лучший способ контролировать каждый заработанный вами доллар. Но мы также хотим взглянуть на пару других популярных методов, чтобы мы могли сравнить и сопоставить — и показать, почему каждый раз выигрывает бюджет с нулевой базой.

50/30/20 Правило

Один из популярных бюджетных планов называется Правило 50/30/20.Этот метод разбивает все ежемесячные расходы и сбережения на три категории: потребности (50%), желания (30%) и сбережения (20%).

На первый взгляд этот метод кажется отличным, потому что он использует процентные ставки бюджета, которые обычно полезны. Но самая большая проблема с Правилом 50/30/20 заключается в том, что оно оставляет только 20% для сбережений, пенсионных и дополнительных выплат по долгу. Минимальные платежи по долгу считаются необходимостью, но если вы хотите заплатить что-то сверх этого, это должно быть из последних 20%, отложенных на сбережения.

Такое мышление приводит к очень медленному продвижению к вашим финансовым целям. Потому что, если у вас есть долги, вы захотите направить более 20% своего дохода на эти выплаты, чтобы навсегда погасить долг. После этого можно переходить к сбережению и инвестированию.

Когда вы используете метод с отсчетом от нуля, все деньги, оставшиеся после внесения в бюджет всех ваших расходов, идут на ваш текущий Baby Step. (The Baby Steps — это проверенный опыт денежного эксперта Дэйва Рэмси план выигрыша деньгами.) Вы не застрянете только на 20%.И вы не бросите деньги сразу на три гола. Вы решаете свои денежные цели по очереди и сосредотачиваете все свое внимание на их достижении.

60% раствор

Этот метод гласит, что 60% вашего дохода следует направлять на обязательные расходы, то есть на то, что вам нужно, и любые несущественные вещи, которые вы взяли на себя. Остальная часть вашего дохода делится на четыре категории: 10% на пенсию, 10% на краткосрочные сбережения на случай нерегулярных расходов, 10% на долгосрочные сбережения на случай чрезвычайных ситуаций или больших предстоящих потребностей, таких как новая машина, и 10% на весело.

Хотя мы приветствуем акцент здесь на экономии, мы не собираемся объединять потребностей и вместе с тем, что вы «сделали». Вы можете взять на себя множество расходов, которые вам действительно не нужны, например, дорогой тарифный план на телефонную связь или слишком много сервисов потокового ТВ.

Кроме того, мы обнаружили, что у людей гораздо больше мотивации идти по пути, по которому цели сбиваются одна за другой. Это дает сильную мотивацию, когда вы можете сказать: «Я сделал это! А теперь перейдем к следующему! » Бюджет с нулевой базой означает, что вам нужно разделить долгий финансовый путь и сделать один целенаправленный (детский) шаг за раз.

Решение 60% пытается упростить составление бюджета. Замечательно! Но он объединяет слишком много категорий вместе, что в конечном итоге делает этот метод слишком сложным.

Метод обратного бюджетирования

Хорошо названный, этот метод начинается со сбережений, а затем направляется на расходы. Он предлагает начать свой бюджет с откладывания денег на сбережения и инвестиции. После этого вы вносите в бюджет основные расходы, такие как жилье, коммунальные услуги, транспорт, питание, страхование и долг. Наконец, вы освещаете несущественное и веселое.

Это метод борьбы с задолженностью, о котором мы все говорим. Но мы также собираемся снять долг до того, как вы загрузите свои сбережения и начнете инвестировать для выхода на пенсию. Ваш доход — ваш самый большой инструмент для создания богатства. И быть свободным от долгов означает использовать этот инструмент в полной мере, а не терять его из-за выплаты процентов.

Нулевой бюджет

Проще говоря, бюджетирование с нулевой базой — это когда весь ваш доход за вычетом всех ваших расходов равен нулю.

Это означает, что все деньги на выходе должны быть той же суммы, что и деньги на выходе .Итак, если вы зарабатываете 5000 долларов в месяц, вы даете всем 5000 долларов работу: оплачивать счета, экономить деньги, выплачивать долги и жить жизнью! Когда вы добавляете на каждые источника дохода и затем вычитаете на каждые отдельных расходов, ваш бюджет в конечном итоге должен равняться нулю.

Важное примечание: ваш банковский счет никогда не должен достигать нуля. Держите небольшой запас на вашем текущем счете в размере около 50–200 долларов, в зависимости от того, что вам подходит.

Но ваш бюджет должен уменьшаться до нуля каждый месяц.Потому что вы планируете всех долларовых купюр. Каждый. Один. Один. Суть бюджетирования с нулевой базой заключается в следующем: все, что «лишнее», не , остается лишним. У него есть цель и работа. Его нельзя случайно потратить на кофе или сладости в магазине. Не исчезает. Это работает на вас — каждый до последнего доллара.

Что входит в ваш бюджет?

Все ваши источники дохода (то есть ваша обычная зарплата плюс любой побочный доход) и все ваши расходы (то есть ваши основные расходы и дополнительные расходы) должны быть отражены в вашем бюджете.

Если деньги приходят или уходят, они должны быть в бюджете.

Как начать составление бюджета?

Составление бюджета поначалу может показаться пугающим, и, честно говоря, нужно время, чтобы к нему привыкнуть (обычно три месяца). Но — как только вы освоитесь, преимущества намного перевешивают возможную борьбу в самом начале. Потому что вы собираетесь посмотреть своим деньгам в глаза (конечно, не буквально) и сказать: «Привет. Я много работал для тебя. Теперь ваша очередь много работать для меня.”

Бюджетные проценты

Люди часто просят установить процентную ставку, чтобы помочь им составить свой первый бюджет. Дело в том, что процентное соотношение бюджета у всех разное, в зависимости от того, на каком этапе жизни они находятся.

Вот два жестких процента, которые мы даем: не тратьте более 25% на жилье и всегда давайте 10%. Так вы не тратите слишком много на жилье и не становитесь похожими на Скруджа, пока три призрака не изменили его скупое сердце.

Не покупайте дома больше, чем вы можете себе позволить.Имейте великодушное сердце.

Как установить ежемесячный бюджет

Установить ежемесячный бюджет так же просто, как 1, 2, 3. . . 4. Вот как это сделать:

1. Добавьте свой доход.

Бюджет начинается с вашего дохода. Все это. Как мы уже говорили ранее, это означает вашу обычную зарплату и любой дополнительный доход, который может возникнуть в результате побочной суеты, гаражной распродажи, внештатной работы, алиментов и т.

2. Составьте список своих расходов.

Затем перечислите свои расходы. Начните с самого необходимого (то, что мы называем «Четыре стены»): еды, коммунальных услуг, жилья и транспорта. Затем добавьте несущественные вещи, такие как службы потокового телевидения, рестораны, сборы взрослой кикбольной лиги, коробки для подписки, личные расходы и т.

3. Бюджет нулевой.

Это означает, что вам нужно использовать метод бюджетирования с нулевой базой, о котором мы говорили ранее. Если у вас все еще остались деньги после того, как вы перечислили все свои расходы — выбросьте их на свой текущий Baby Step! Бум.

А если у вас остались отрицательные деньги, значит, вы потратили слишком много. Скорректируйте свои статьи бюджета и уберите немного денег из всех несущественных категорий, пока не дойдете до нуля.

4. Отслеживайте свои расходы.

Последний шаг является ключевым: Отслеживание. Каждый. Расход. Когда вы тратите деньги, вносите эту покупку в правильную строку бюджета. Так ты за всем будешь следить. Составление бюджета — это то, как вы планируете. Отслеживание — это то, как вы идете в ногу с планом.

Как составлять бюджет с нерегулярным доходом?

Итак, возможно, вы не зарабатываете одинаковую сумму денег на каждой зарплате.Если это вы, то вы не одиноки. Множество людей работают почасово или имеют побочные работы, которые ежемесячно меняют их доход. Лучшее, что вы можете сделать, — это установить свой бюджет на основе самой низкой ежемесячной оценки. Легче начать с самого низкого ежемесячного дохода, чем со среднего. Если вы планируете минимальную сумму, вы всегда можете пойти дальше!

Проверьте свои квитанции о заработной плате за последний год и найдите самую низкую в пачке. Если вы впервые работаете на комиссионных или живете с нерегулярным доходом, оцените, как будет выглядеть ваш самый низкий месяц.Это то, что вы должны вложить в свой доход при составлении бюджета.

Затем добавьте свои расходы, как мы упоминали выше. Но будьте готовы — если у вас нерегулярный доход, возможно, вы не сможете получать определенные дополнительные услуги каждый месяц. Например, если у вас низкий доход в месяц, это может означать, что вы не можете ходить в кино, потому что вам нужно покрывать свои потребности, прежде чем ваши желания.

Ключом к успеху при составлении бюджета с нерегулярным доходом является гибкость и постоянство.Регулируйте по мере получения оплаты. Если ваш доход выше, чем вы планировали, обязательно добавьте его в свой бюджет. Итак, если вы установили свой ежемесячный доход на уровне 4500 долларов, но на самом деле заработали 5000 долларов, положите эти дополнительные 500 долларов в качестве дохода. И сделай счастливый танец. Потому что дополнительный доход означает, что вы можете потратить больше денег на свой Baby Step.

Как составить бюджет для колеблющихся счетов?

Колеблющиеся векселя — термин звучит странно, но он означает просто банкноты, которые не выставлены , которые не совпадают каждый месяц.Это включает в себя счета с разными суммами к оплате и разными сроками оплаты. Они не делают невозможным составление бюджета — вам просто нужно быть к ним готовым. Вот как:

Счета, которые изменяют сумму к оплате каждый месяц

Ваши счета за электричество, отопление и воду (если вы не настроили предсказуемый план выставления счетов) и строка бюджета на бензин — это примеры расходов, которые меняются из месяца в месяц. Может быть, так жарко, что ты больше включаешь кондиционер. Или, может быть, сейчас футбольный сезон, поэтому каждую неделю вы больше водите машину, чтобы проводить с детьми тренировки и игры.

Первый способ справиться с этой ситуацией — это заранее планировать. Вы всегда должны составлять бюджет на месяц, прежде чем он начнется, взглянув на социальный и праздничный календарь этого месяца и подумав о том, какие расходы на конкретный месяц или другие могут быть у вас на пути. Например, если будет жарко — увеличьте бюджет на электроэнергию.

Следующий способ выиграть здесь — это заплатить немного больше, чем вы думаете. Всегда приятно получить счет за воду и увидеть, что он ниже, чем вы планировали.Затем вы можете потратить оставшиеся деньги на свой текущий Baby Step!

Векселей, списываемых раз в полгода

Если у вас есть счета, которые приходят всего пару раз в год, например, страхование, у вас есть несколько вариантов. Если это не повлияло на дополнительные расходы, попробуйте перейти на ежемесячные платежи. В противном случае создайте амортизационный фонд (способ накопить со временем большие расходы). Допустим, вы платите 300 долларов за страховку автомобиля каждые шесть месяцев. Это означает, что вы должны ежемесячно откладывать 50 долларов на оплату этого счета.Когда дело дойдет до вас, деньги будут у вас наготове, и вам не придется тратить силы на их выплату.

Чего можно ожидать в первые три месяца составления бюджета?

Помните учиться ездить на велосипеде? У нас тоже нет. Но подумайте о каком-то навыке, который вы и помните. Поначалу это отстой, правда? У тебя это плохо получается. Но это нормально. Вот почему они называют это обучение , а не знание .

Как и изучение любого нового навыка, составление бюджета требует немного практики и терпения, чтобы добиться правильного результата.И мы знаем, что вы справитесь! Большинству пользователей требуется около трех месяцев, чтобы превратиться из неуклюжего в удобный. Но, как и в случае с байком, в конце концов вы станете так хорошо, что забудете опыт обучения и будете жить уверенно.

Как составить бюджет на непредвиденные расходы?

Прежде всего, вам нужно понять разницу между неожиданными и недооцененными расходами. Вот чем они отличаются:

  • Необходимость покупать новые шины, потому что вы не заметили износа протектора = не заметили.

  • Необходимость покупать новую шину из-за непоправимого спуска = неожиданность.

  • Оплата той ежегодной поездки к бабушке на Рождество = упущено.

  • Оплата быстрого полета на похороны = неожиданно.

По большей части вы можете подготовиться к пропущенным расходам, заранее спланировав расходы. Проверьте протекторы своих шин. Каждый месяц откладывайте понемногу, чтобы подготовиться к поездке к бабушке.Вы знаете, что эти вещи приближаются — так что будьте готовы с фондом погашения.

А вот неожиданные расходы — совсем другое дело. Для этого вам понадобится резервный фонд. Лучшая практика использования средств на случай чрезвычайной ситуации — начать с 1000 долларов. Затем вы оплачиваете весь свой долг (если он у вас есть). После этого вы создадите то, что мы называем полностью финансируемым чрезвычайным фондом, который покрывает расходы в течение 3–6 месяцев.

Жизнь бывает. Но вы можете подготовить к неожиданным расходам, которые могут возникнуть, если у вас есть накопленные деньги.Когда у вас есть резервный фонд, вы готовы к тем «жизненным событиям».

5 советов для успешного бюджета

1. Запланируйте ежемесячное бюджетное собрание.

Бюджет нужно составлять каждый месяц. Найдите себе партнера по бюджетной ответственности. Это тот, кто будет подбадривать вас, подбадривать — а также звать вас, когда это необходимо. Есть супруга? Бум. У вас есть надежный партнер по подотчетности.

Обращайтесь к партнеру по подотчетности каждый месяц, чтобы проверять и устанавливать следующий бюджет.Если вы женаты — сделайте это вместе и лично. Если вы встречаетесь с другом или членом семьи, вы можете самостоятельно распоряжаться своим бюджетом, но никогда не пропускайте регистрацию. Нет ничего постыдного в том, чтобы просить кого-нибудь помочь вам не спускать глаз с цели. Напротив, стремление к ответственности — это невероятная сила.

Если вы не знаете, как этого добиться, возьмите себе копию нашего одностраничного руководства по совещанию по бюджету (классическая версия или версия для пары), чтобы раскачать эти совещания и с этими бюджетами.

2. Отслеживайте свои расходы.

Ваш бюджет — не робот-пылесос. Вы не можете нажать одну кнопку и позволить ей делать всю тяжелую работу. Вы должны попасть туда и отслеживать свои расходы. Вот как вы видите, соответствует ли то, что вы планировали потратить, тому, что вы действительно тратите. Так вы узнаете, нужно ли вам скорректировать строку бюджета. Или просто перестаньте уже тратить деньги. Да, это вариант — и хороший вариант! Когда вы отслеживаете свои расходы, вы будете в курсе и будете руководить ими.

3.Внесите изменения в свой бюджет.

Ваш термостат, отношение и бюджет — все три иногда нуждаются в корректировке. Если вы потратите меньше или больше средств в одной статье бюджета , воспользуйтесь другой. Например, если счет за продукты выше, потому что у вас были неожиданные гости, которых нужно накормить все выходные, что ж, это произойдет. Но дополнительные деньги волшебным образом не появятся. Вам придется взять его из другой статьи бюджета. Похоже, в этом месяце вы будете меньше тратить на еду или развлечения.

Корректировка бюджета — вещь необходимая. Но помните: никогда не останавливайте свой долг, чтобы покрыть билеты на воссоединение вашей любимой группы в первом ряду. Хочет прийти после потребностей. Всегда.

4. Научитесь говорить «нет» (или не сейчас).

Как мы уже говорили, бюджет не говорит вам, что нужно потратить или . Это дает вам возможность потратить правильно . А иногда правильнее сказать «нет» покупке чего-либо или, может быть, сказать «нет» прямо сейчас.Научитесь говорить , позже — когда вы сможете сэкономить на этом. Позже — когда это в бюджете.

И эй, «Это не в бюджете» — это не ругательства. Эти могущественные слова будут спасать вас снова и снова. Вы контролируете свои деньги. Вы настраиваете этот бюджет, чтобы вы могли наслаждаться жизнью, продолжая работать над будущими денежными целями. Так что научитесь говорить «нет» некоторым вещам сейчас ради чего-то прекрасного позже!

5. Сохраняйте мотивацию к бюджету.

У вас есть денежные цели. Хороший. Так что, если составление бюджета когда-либо становится затруднительным или кажется, что это всего лишь еще одна задача в вашем списке дел, помните об этих денежных целях. Это лучший способ сохранять мотивацию и составлять бюджет каждый месяц.

Повесьте фотографии своих целей на зеркало в ванной или на холодильник. Напишите сверху: «Почему я планирую бюджет». Конечно, эти цели — не , а только причина вашего бюджета. Но на них стоит сосредоточиться, когда жизнь или бюджет становятся жесткими.

Скажем откровенно: легче достичь этих финансовых целей, если у вас есть инструмент для составления бюджета.И это, кстати, , путь проще, когда этот инструмент является мобильным и основан на тех же жестких принципах денег, о которых мы говорили.

Это каждый доллар.

Мы знаем, что нужно много работать, чтобы делать то, что правильно с вашими финансами — составлять бюджет, разумно расходовать, хорошо сберегать — и мы верим в вас. Потому что EveryDollar — это просто инструмент (отличный инструмент, да, но всего лишь инструмент), но вы тот, кто прыгает и составляет бюджет, чтобы внести реальные изменения в свои деньги — и в свою жизнь!

Так что да, составить бюджет бывает сложно.Жизнь трудна. Но. Вы. Являются. Жестче. И ты можешь это сделать.

.

Что такое бюджет? — Определение | Значение

Определение: Бюджет — это официальный отчет о предполагаемых доходах и расходах, основанный на будущих планах и целях. Другими словами, бюджет — это документ, который руководство составляет для оценки доходов и расходов на предстоящий период на основе своих целей для бизнеса.

Что означает бюджет?

Существует множество различных видов бюджетов, от краткосрочных и долгосрочных до конкретных для отдельных подразделений. Руководство может составить бюджет на что угодно.Важно помнить, что эти бюджеты на самом деле представляют собой просто будущие цели и планы руководства в отношении бизнеса, записанные в финансовой форме.

Например, если бы руководство планировало приобрести новое оборудование в следующем году, эти расходы были бы отражены в бюджете. Понимаете, что я имею в виду? Это просто письменный план, в котором подробно описаны финансовые цели компании на будущий период.

Пример

Краткосрочные бюджеты обычно охватывают период времени не более одного года.Предполагаемые доходы и расходы устанавливаются в начале года, а фактические цифры оцениваются позже в течение периода, чтобы убедиться, что они «уложились в бюджет».

Долгосрочные бюджеты охватывают периоды времени от одного года и более и обычно носят довольно общий характер. Поскольку оценить производственные расходы и объемы продаж в текущем периоде достаточно сложно, то на годы в будущем это будет еще сложнее. Вместо этого общие долгосрочные бюджеты, как правило, сосредоточены на крупных инвестициях и общих целях компании.

Другие бюджеты создаются для отслеживания производительности труда в течение периода. Например, бюджет продаж используется для отслеживания роста продаж в течение периода и оценки того, насколько успешно выполняются новые цели. В кассовом бюджете отслеживается сумма денежных средств, израсходованных и полученных за период, и сравнивается с целями на этот период.

В конце каждого периода текущие номера бюджета и фактические показатели исполнения сравниваются и при необходимости вносятся корректировки.


.

Кому нужны бюджеты?

Вкратце об идее

Бюджетирование — как его практикует большинство компаний — должно быть отменено. Радикальный? Нет, это просто следующий логический шаг, следующий за всем, что вы уже сделали, чтобы искоренить командно-административную иерархию в вашей компании — и дать ей возможность быстро адаптироваться к меняющимся рыночным условиям. Отмена бюджетов еще больше высвободит творческие способности, самомотивацию и готовность ваших сотрудников делиться информацией — важнейшие составляющие гибкости любой фирмы.

Напротив, традиционное бюджетирование часто порождает игры с заработком, а иногда даже откровенное мошенничество. В конце концов, какова вероятность того, что менеджеры сообщат плохие финансовые новости, если результатом станет словесное избиение, или сообщат хорошие новости, если их вознаграждение будет более амбициозным? И насколько соблазнительны для отделов продаж, которые пытаются достичь невыполнимых целей, заставлять клиентов заказывать товары, которые они намерены вернуть?

Компании, больше не в силах игнорировать эти реалии, освобождаются от бюджетных тисков.Вот какая им польза.

Идея на практике

Поднимая планку

Отказ от бюджетов не означает отказ от высоких ожиданий. Напротив, поднимает планку еще выше . Вместо того, чтобы требовать от менеджеров и бизнес-единиц достижения установленных целей, вы просите их сделать что-то более жесткое: сравнить себя с тем, насколько хорошо их конкуренты будут работать за тот же период.

Не имея возможности определить, преуспели ли они, пока не закончился период, они прилагают все усилия и изобретательность, чтобы победить среди конкурентов.И вместо того, чтобы предпринимать краткосрочные действия, направленные исключительно на сохранение достоверности прогнозов, они сосредотачиваются на улучшении своей долгосрочной конкурентоспособности .

Ключевые показатели

Когда вы отказываетесь от бюджетов, вы активируете альтернативные меры — как финансовые, такие как отношение затрат к доходу, так и нефинансовые, такие как время выхода на рынок, — чтобы перейти на передний план.

В компаниях, которые отклонили подробные бюджеты, бизнес-подразделения устанавливают долгосрочные цели на основе таких критериев, как рентабельность капитала.И они измеряют ключевых показателей эффективности (KPI), таких как прибыль, денежные потоки, удовлетворенность клиентов и качество. KPI выполняют функции саморегулирования бюджетов. Они, как правило, занимаются финансовыми вопросами на вершине организации и работают в подразделениях, расположенных ближе к линии фронта.

Многие компании, которые отказались от подробных бюджетов в пользу KPI, также используют скользящие прогнозы . Эти прогнозы, составляемые каждые несколько месяцев, обычно охватывают пять-восемь кварталов.Они регулярно пересматриваются, что позволяет компаниям постоянно адаптироваться к меняющимся рыночным условиям. Пример:

Шведский международный банк Svenska Handelsbanken заменил бюджетирование новыми организационными структурами и показателями эффективности. Для развития чувства сопричастности и подотчетности было создано 600 центров прибыли, на которые возложена ответственность за снижение затрат, удовлетворение потребностей клиентов и увеличение доходов. Регионы и филиалы конкурируют друг с другом, чему способствуют заметные позиции.Руководители филиалов определяют распределение ресурсов, укомплектование штатов и заработную плату. Скользящие прогнозы сигнализируют об увеличении или уменьшении денежных потоков и инициируют действия, необходимые для обеспечения адекватной ликвидности.

Расплата? С начала 1970-х годов компания превосходила своих скандинавских конкурентов почти по всем показателям, включая рентабельность капитала, общую прибыль акционеров и удовлетворенность клиентов. Это также один из самых рентабельных банков в мире — соотношение затрат и доходов составляет 45%. И лишь некоторые из его ссуд становятся плохими из-за того, что рядовые лица имеют право утверждать ссуды.

Бюджетирование, как его практикует большинство корпораций, должно быть отменено. Это может показаться радикальным предложением, но это было бы просто кульминацией длительных усилий по преобразованию организаций из централизованных иерархий в децентрализованные сети, позволяющие быстро приспосабливаться к рыночным условиям. Большинство других строительных блоков уже на месте. Компании вложили огромные суммы в ИТ-сети, реинжиниринг процессов и ряд инструментов управления, включая EVA (экономическую добавленную стоимость), сбалансированные системы показателей и учет деятельности.Но они не смогли установить новый порядок, потому что бюджет и культура командования и контроля, которую он поддерживает, остаются преобладающими.

Руководители высшего звена заявили, что их люди обладают всеми полномочиями председателя. На практике они мобилизуют возможности компьютерных систем для выявления умопомрачительных уровней детализации и, используя бюджет в качестве ориентира, требуют знать, почему отдел продаж, например, поднял более высокие, чем обычно, расходы на телефонную связь или почему он недополучает квоту на развлечения.И где же «вся власть председателя», когда команда обнаруживает, что не может выполнить запланированные объемы продаж? Опасаясь последствий, команда будет опираться на клиентов, чтобы они заказывали товары, которые они намерены вернуть. И если по какой-то причине команда решит, что превысит свои цели, она заставит клиентов принять поставку в следующем финансовом периоде, задерживая ценные денежные потоки.

В крайних случаях использование бюджета для повышения производительности может привести к нарушению корпоративной этики.Люди, которые работали в WorldCom, теперь банкротах и ​​находящихся под следствием, сказали, что жесткие требования генерального директора Бернарда Эбберса были подавляющим фактом их жизни. «У вас будет бюджет, и он потребует, чтобы вы были на 2% ниже бюджета», — сказал человек, работавший в WorldCom, согласно прошлогодней статье в Financial Times . «Ничего другого не было приемлемым». WorldCom, Enron, Barings Bank и другие обанкротившиеся компании имели строгие процессы бюджетного контроля, которые передавали информацию только тем, кому «необходимо знать».’’

Короче говоря, один и ту же компания, которые клянутся остаться ближе к клиенту, так что они могут быстро реагировать на драгоценную разведку о рыночных сдвигах, цепко к бюджету-процессу, обмен порабощает переднюю линию, отпугивает информацию и замедляет реакцию продавать разработки, пока не стало слишком поздно.

Те же компании, которые обещают быстро реагировать на изменения рынка, цепляются за бюджетирование — процесс, который замедляет реакцию на изменения рынка, пока не станет слишком поздно.

Ряд компаний полностью осознали ущерб от бюджетирования. Они отвергли зависимость от устаревших данных и длительные корыстные споры о том, что эти данные говорят о будущем. И они отвергли заранее сделанные выводы, заложенные в традиционных бюджетах, — выводы, которые делают бессмысленными интерпретацию и распространение текущей рыночной информации, то есть товарный запас основанной на знаниях сетевой компании.

При отсутствии бюджетов на передний план выходят альтернативные цели и меры — некоторые финансовые, такие как отношение затрат к доходу, и некоторые нефинансовые, такие как время выхода на рынок.От бизнес-подразделений и персонала, которые теперь отвечают за достижение результатов, больше не ожидается, что они будут достигать заранее определенных финансовых целей, выбранных внутри компании. Скорее, каждая часть компании оценивается по тому, насколько хорошо ее производительность сравнивается с показателями конкурентов и с эталонными показателями мирового класса.

В компаниях, использующих эти стандарты эффективности, бизнес-единицы становятся меньше, многочисленнее и более предприимчивыми. Стратегия превращается в дело широких масс. Совокупный результат многих небольших команд, использующих местные возможности, — гораздо более адаптивная организация.

Но это не означает, что эти компании отказываются от своих высоких ожиданий. Они не наивно полагают, что каждый, кому предоставлена ​​большая автономия, улучшит свою работу. Фактически, они требуют от сотрудников делать что-то более сложное, чем достижение фиксированной цели. Они просят их погоняться за блуждающими огоньками, чтобы сравнить себя с тем, насколько хорошо сопоставимые группы внутри и вне компании окажутся успешными в тот же период, учитывая экономические условия, преобладающие в то время.Поскольку сотрудники не будут знать, добились ли они успеха и на сколько, пока не закончится период, они должны использовать каждую унцию своей энергии и изобретательности, чтобы гарантировать, что их производительность выше, чем у их коллег. Бизнес-единицы, заводы, филиалы и другие группы могут измерять свой прогресс по сравнению с сопоставимыми единицами внутри компании с помощью нескольких ключевых финансовых показателей. Чтобы сравнивать себя с внешними коллегами, они могут использовать операционные тесты, основанные на передовых отраслевых практиках.(В некоторых случаях компании, отклонившие бюджет, полагаются на контрольные показатели, собранные и подготовленные специализированными фирмами, которые разбираются в конкретной отрасли.) Как и в спорте, цель состоит в том, чтобы продолжать улучшать свое положение, пока вы не станете лидером лиги.

Отказ от целевых показателей бюджета — этих торжественных, но в конечном итоге пустых обещаний инвесторам — дает бизнесу возможность дать должное широкому спектру новой информации. Обмен этой информацией может стать основой нового типа отношений с рынками капитала.UBS, швейцарская компания по оказанию финансовых услуг, не отказалась от бюджетов, но изменила способы коммуникации. «Мы берем на себя очень мало финансовых обязательств, — говорит Марк Брэнсон, директор по коммуникациям компании. «Наш опыт показывает, что они контрпродуктивны, оказывая давление на краткосрочные действия, чтобы сохранить достоверность прогнозов. По сути, мы показываем аналитикам и инвесторам, как работает бизнес. Это смещает акцент с выполнения краткосрочных обещаний на улучшение нашей конкурентоспособности год за годом.В результате мы получаем более точную интерпретацию наших результатов и потока новостей, что означает меньшую волатильность наших акций. Аналитики любят и уважают наш подход. Они больше не просят прогнозы на основе цифр ». Готовность инвесторов компании жить без таких обещаний вдохновила UBS сместить акцент с детальных планов на анализ тенденций и скользящие прогнозы.

Освобождение от бюджетных тисков

Хотя первые компании, отклонившие бюджет, были расположены в Северной Европе, организации, вышедшие за рамки бюджетирования, сегодня можно найти в целом ряде стран, отраслей и культур.В их число входят два банка, нефтехимическая компания, дистрибьютор, производитель автомобилей, пивовар, продавец мебели, производитель грузовиков, компания по уходу за глазами, производитель компьютеров, телекоммуникационная компания, производитель шарикоподшипников, производитель продуктов питания. , и компания специальной химии. Они варьируются от небольших (благотворительная организация с 250 сотрудниками, занимающаяся профилактикой и лечением слепоты) до огромных и сложных, как в случае одной глобальной промышленной организации с тысячами продуктов.

В этих компаниях годовой контракт с фиксированной производительностью больше не определяет, что подчиненные должны передать начальству в предстоящем году.Бюджеты больше не определяют, как распределяются ресурсы, какие бизнес-единицы производят и продают, или как производительность этих подразделений и их сотрудников будет оцениваться и вознаграждаться. По оценкам некоторых руководителей проектов, они сэкономили 95% времени, которое раньше тратилось на составление бюджета и прогнозирование.

Вместо того, чтобы принимать фиксированные годовые цели, бизнес-подразделения устанавливают долгосрочные цели на основе таких критериев, как рентабельность капитала. Измеряемые элементы или факторы являются ключевыми показателями эффективности — ключевыми показателями эффективности, такими как прибыль, денежные потоки, коэффициенты затрат, удовлетворенность клиентов и качество.Критериями измерения являются эффективность внутренних или внешних групп сверстников и результаты за предыдущие периоды. Двумя важными корпоративными целями датской нефтехимической компании Borealis были сокращение постоянных затрат на 30% в течение пяти лет и сокращение времени, потерянного из-за аварий на предприятиях. Тем не менее, бизнес-подразделения и персонал компании оцениваются и вознаграждаются на основе того, насколько хорошо они сократили фиксированные затраты и увеличили время безотказной работы по сравнению с лучшими в своем классе отраслевыми эталонами.

В организации, наделенной полномочиями, люди свободны делать ошибки и в равной степени свободны их исправлять. Менеджеры имеют широкую свободу действий при принятии решений; в результате они могут получать ресурсы быстрее, чем в традиционных компаниях, и без необходимости столь тщательно документировать потребности, отчасти потому, что они несут ответственность за прибыльность своих подразделений и, следовательно, можно ожидать, что они избавятся от любых излишков в случае падения спроса . В такой системе философия «потратите или потеряйте», которая действует в традиционных организациях, не имеет значения.А сотрудники, поскольку не требуют особого контроля, не нуждаются в обширных централизованных услугах, которые предоставляет большинство организаций. Отказ от этих услуг резко влияет на структуру затрат компании.

В компаниях, которые вышли за рамки составления бюджета, философия «потрать или потеряй», которая применяется в традиционных организациях, не имеет значения.

Ключевые показатели эффективности — которые, как правило, связаны с финансовым положением дел в организации и более оперативными, чем ближе подразделение к передовой линии, — выполняют функции саморегулирования бюджетов.Но KPI не обязательно должны быть такими точными. Британская благотворительная организация Sight Savers International, например, начала разрабатывать целевые диапазоны для своих KPI. В то время как менеджеры свободны придумывать способы достижения результатов в пределах этих диапазонов, руководители высшего звена смотрят на риски и проверяют предположения стратегических инициатив, требующих очень значительных ресурсов.

Во многих таких компаниях скользящие прогнозы на пять-восемь кварталов в будущее играют важную роль в стратегическом процессе.Прогнозы, обычно составляемые каждый квартал, помогают менеджерам постоянно пересматривать текущие планы действий по мере изменения рыночных и экономических условий. (Для получения дополнительной информации о том, как работают скользящие прогнозы, см. Врезку «Постоянно меняющийся взгляд на будущее».)

Без бюджетных ожиданий, о которых следует беспокоиться, сотрудники могут что-то сделать с несоответствующей информацией о потребителях и рынке, которые они собирают, — кроме того, чтобы скрыть ее. Отчетность о необычных моделях и тенденциях по мере их развития помогает бизнесу избегать дефицита или излишка и формулировать изменения в направлении.Стратегия не навязывается сверху, а исходит снизу.

Как выросла бюджетная проблема

Для большинства участников традиционный бюджетный процесс начинается как минимум за четыре месяца до начала финансового года. Операционные подразделения, бизнес-единицы и департаменты получают «пакеты бюджета», которые включают формы, запрашивающие прогнозы продаж, прибыли и капитальных затрат. Прогнозы анализируются на высоком уровне, и после нескольких раундов компромиссов бюджетный документ завершается.

Бюджет — это обширное собрание деталей. В нем перечислены капитальные и операционные ресурсы, которые корпоративный центр должен предоставить операционным подразделениям, обязательства, взятые на себя каждым подразделением на предстоящий год, а также обязательства, которые бизнес или операционные подразделения приняли друг перед другом, например, залог производственного подразделения. чтобы выполнить план продаж. В нем также указывается, что произойдет с компенсацией физических лиц, если цели будут пропущены или перевыполнены. Ожидается, что в течение финансового года каждое подразделение будет представлять регулярные отчеты о своем прогрессе в достижении целей.

Несмотря на вычислительные возможности мощных компьютеров, составление бюджета остается длительным и дорогостоящим процессом, отнимающим до 30% времени руководства. Исследование глобальных компаний, проведенное в 1998 году, показало, что в среднем они вкладывали более 25 000 человеко-дней на 1 миллиард долларов дохода в процессы планирования и оценки эффективности. Сообщается, что Ford Motor Company подсчитала, что его общая стоимость составляет 1,2 миллиарда долларов в год. Для компаний, участвующих в слияниях, поглощениях, выделениях и других реорганизациях, объем работы по составлению бюджета может быть непосильным.

Даже финансисты все чаще ставят под сомнение ценность составления бюджета. В одном опубликованном отчете говорится, что девять из десяти считают его громоздким и ненадежным. Среди их жалоб: требуется время, чтобы отвлечься от деятельности, которая приносит большую пользу, например, предоставления руководителям информации, необходимой им для принятия решений. Глобальное исследование передовой практики 1999 г. показало, что финансовый персонал тратил только 21% своего времени на анализ и интерпретацию чисел; Остальное они тратили на «деятельность с низкой добавленной стоимостью», такую ​​как сбор и обработка данных, часто для обсуждения бюджета.

При ответственном использовании бюджеты обеспечивают основу для четкого понимания между уровнями организации и могут помочь высшему руководству поддерживать контроль над несколькими подразделениями и бизнес-единицами. Однако попадание бюджета в чужие руки может привести к «управлению прибылью» или даже к явному мошенничеству. Такие проблемы более вероятны по мере того, как возрастает потребность в улучшении характеристик, особенно когда экономические условия ухудшаются. Немногие генеральные директора хотят упустить свои цели по прибыли и рискуют быть высмеянными инвесторами и средствами массовой информации.И немногие операционные менеджеры готовы заранее сообщить плохие новости, если это означает навлечь на себя гнев начальства и лишиться бонусов.

начало выставки

Новые возможности по контракту Компании, которые выходят за рамки бюджетирования, переключают процесс принятия решений с ядра на периферию. Вместо того, чтобы заранее договариваться о целях, которые должны достичь менеджеры, о ресурсах, которые они будут иметь, и о своей награде за то, что они просто делают то, что от них ожидается, эти компании доверяют своим менеджерам требовать ресурсы, которые им нужны, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями.Короче говоря, постоянно меняющийся рынок, а не устаревший план диктует поведение. И победа в соревнованиях приносит награды. Конец выставки

Процесс составления бюджета возник в 1920-х годах как инструмент управления затратами и денежными потоками в крупных промышленных организациях, таких как DuPont, General Motors и Siemens. Только в 1960-х он превратился в договор с фиксированным исполнением. Именно в это время, по словам Тома Джонсона, соавтора книги Утраченная релевантность: подъем и падение управленческого учета, компании использовали результаты бухгалтерского учета не только для подсчета очков, но и для того, чтобы определять действия людей на всех уровнях компании .К началу 1970-х годов новое поколение лидеров, обученных тонкому искусству финансового планирования, начало полагаться на финансовые цели и стимулы — вместо таких критериев, как производительность и эффективность маркетинга — для повышения производительности.

Но жесткое соблюдение годовых фиксированных планов и бюджетов сдерживало инновации, препятствуя реакции корпораций на давление доходов и расходов, которое возникло в 1980-х и 1990-х годах из-за требований институциональных акционеров, выхода иностранных производителей на внутренние рынки и увеличения объемов производства. конкуренция.Бизнес-подразделения были заняты достижением целей продаж, а не удовлетворением потребностей клиентов. Продавцам, желающим опробовать новую тактику, мешали правила, требующие нескольких подписей для разрешения любых изменений в плане.

В конце концов, несколько компаний осознали, что бюджетирование играет важную роль в определении и обеспечении соблюдения культурных норм, которые мешают рядовым людям брать на себя ответственность за результаты деятельности. Эти компании решили сделать решительный шаг и отказаться от традиционного бюджетного процесса.Ниже описаны два наиболее активных последователя нового подхода.

Svenska Handelsbanken

Хотя по международным банковским стандартам у нее 550 отделений в четырех скандинавских странах и Великобритании и 20 офисов в крупных городах по всему миру, эта шведская компания предлагает корпоративные финансы, жилищное и потребительское финансирование, страхование жизни, паевые инвестиционные фонды и банковское дело по телефону и через Интернет. С тех пор как в начале 1970-х годов он отказался от бюджетирования, банк превзошел своих скандинавских конкурентов практически по всем параметрам, включая рентабельность капитала, общую прибыль акционеров, прибыль на акцию, соотношение затрат и доходов (или соотношение затрат и доходов, в терминологии других отраслей) и удовлетворенность потребителей.В период с 1979 по 2001 год он обеспечил годовую общую доходность для акционеров 24%, что на 33% выше, чем у его ближайшего конкурента. Годовая прибыль на акцию росла на 10,9% с 1990 по 2000 год. Handelsbanken также является одним из самых рентабельных банков в мире, достигнув в 2001 году отношения затрат к доходам 45%; в большинстве международных банков этот показатель превышает 60%. Некоторые из его ссуд становятся плохими, в основном из-за того, что банк возлагает на рядовых сотрудников ответственность за выдачу ссуд.

В конце 1960-х все было по-другому.Банк терял клиентов, особенно из-за более мелкого конкурента во главе с Яном Валландером. Поэтому Handelsbanken пригласил его стать ее генеральным директором. Он согласился при условии, что банк согласится на радикальную децентрализацию операций. Его годы работы экономистом и неисполнительным директором Ericsson, шведской компании по производству электроники, научили его, что немногие прогнозы стоят той бумаги, на которой они написаны. Он пришел к выводу, что «либо бюджет окажется примерно правильным и тогда он будет банальным, либо он будет катастрофически неправильным и в таком случае будет опасным.«Вот как выглядит Handelsbanken сегодня.

Организация.

В банке всего три уровня — менеджеры филиалов, региональные менеджеры и главный исполнительный директор — и никакой организационной структуры. Таким образом, диапазон контроля очень широк, что исключает микроменеджмент. Немногочисленные решения, требующие одобрения на высоком уровне, почти сразу же выносятся наверх. Ответ обычно приходит в течение 24 часов.

Чтобы способствовать развитию чувства сопричастности и ответственности среди как можно большего числа людей, банк создал около 600 центров прибыли, включая регионы и филиалы.Хотя каждое отделение вправе устанавливать цены и скидки и решать, какие продукты продавать, оно знает, что затраты должны составлять около 40% дохода, и что для этого требуется, чтобы каждый сотрудник вносил свой вклад в прибыльность.

В отличие от подхода многих других компаний, предоставляющих финансовые услуги, Handelsbanken не выполняет центральную маркетинговую функцию (за исключением случая запуска продуктов) и целей продаж. Вместо этого на отдельные филиалы возлагается ответственность за снижение затрат, удовлетворение потребностей клиентов и увеличение доходов.Поскольку половина сотрудников Handelsbanken имеет полномочия кредитовать, клиенты получают ответы быстро.

Производительность.

Регионы и филиалы, по сути, ставят свои собственные цели на основе улучшений, которые они хотят внести. 11 регионов компании, соревнующиеся как команды в лиге, пытаются превзойти друг друга по рентабельности капитала — по этому показателю рынки оценивают банк и его конкурентов. Филиалы конкурируют друг с другом по соотношению затрат и доходов, а также по прибыли на одного сотрудника и общей прибыли.Положение дел заметно в том, что компания называет таблицами рейтингов.

По словам Валландера, ныне почетного председателя, «Мы просто сообщаем людям среднее значение и рейтинг, который показывает, какие ветви находятся выше, а какие ниже. Система работает сама по себе. Менеджеры знают, что такое «приемлемая» производительность — нельзя надолго задерживаться в рейтинге. Давление со стороны сверстников играет важную роль в этом процессе. Ни один руководитель филиала не хочет подводить региональную команду.”

Головной офис отслеживает объемы транзакций, колебания количества клиентов, прибыльность клиентов, прибыль филиалов, структуру затрат, производительность и многое другое. Если он заметит, что ветвь неэффективна, кто-то позаботится о том, чтобы контролер региона знал об этом. Затем ответвление должно принять меры — или нет.

В традиционной компании команды, которые борются друг с другом за клиентов и ресурсы, вряд ли будут делиться данными, интересами или идеями.Две политики Handelsbanken поддерживают баланс между конкуренцией и сотрудничеством. Требуется, чтобы каждый клиент был привязан к определенному филиалу; это позволяет избежать споров о том, кто получает выгоду от заказа клиента, который был обработан двумя филиалами. Другой помещает часть прибыли компании в общий пул компании, из которого каждый сотрудник получает равную долю, независимо от стажа работы или индивидуальной производительности. Таким образом, кроме торговцев ценными бумагами, никто в банке не получает вознаграждения за достижение заранее определенной цели, а филиалы даже не награждаются за хорошие результаты в таблице результатов.Индивидуальные и единичные награды состоят из признания и похвалы коллег. Следовательно, отделения чувствуют себя в безопасности, делясь информацией о клиентах.

Кто-то может возразить, что такая структура вознаграждения дает бесплатную поездку менеджерам, которые мало приносят результатов. Напротив, такая командная и открытая организация, как Handelsbanken, управляемая давлением сверстников, очень быстро разоблачает безбилетников.

ресурсов.

Менеджер каждого филиала решает, в каких ресурсах нуждается подразделение.Менеджеры имеют право определять численность персонала с начала 1990-х годов, и теперь они могут устанавливать заработную плату сотрудников и вести переговоры об аренде собственности. Если спрос падает или новые ИТ-системы берут на себя функции, ранее выполнявшиеся персоналом, лучше всего решать, переводить ли сотрудников или уволить их, может местный менеджер. Опытные менеджеры компании ожидали увеличения количества рабочих, когда руководителям подразделений были предоставлены кадровые полномочия, но произошло обратное.

В традиционной бюджетной системе негибкие целевые показатели затрат могут иметь обратный эффект, ограничивая объем бизнеса, выполняемого единицей. В Handelsbanken филиалы имеют право решать, стоит ли доход, полученный, например, от открытия большого количества новых счетов, более высоких затрат, которые повлекут за собой эти счета.

Информация.

Конечно, компании без бюджета необходима быстрая и эффективная информационная система, способная отслеживать десятки тысяч транзакций.Handelsbanken имеет возможность отслеживать прибыльность региона и филиала в режиме онлайн, а также анализировать закономерности чрезмерных скидок, уходящих клиентов и необычных объемов транзакций. Скользящие прогнозы движения денежных средств, составляемые каждый квартал, показывают, улучшается или снижается денежный поток; если вырисовывается проблема, они ясно дают понять, что необходимо предпринять шаги для обеспечения адекватной ликвидности. Прогнозы по кассовым операциям подготавливаются финансовым отделом и просматриваются только вице-президентом по финансам и генеральным директором. «Другие банки имеют доступ к той же технологии, поэтому разница должна заключаться в том, как мы работаем», — говорит Арне Мартенссон, председатель банка.«Мы быстро замечаем любые изменения в тенденциях в регионах и отраслях, и это приводит к поисковым вопросам, которые задают по телефону. Проблемы прозрачны; они не прячутся в укромных уголках управленческих слоев и не допускаются разложения ».

Ahlsell

С тех пор, как этот шведский оптовый торговец отказался от составления бюджета в 1995 году, его основные направления деятельности — электротехнические изделия, отопление и водопровод — обогнали своих шведских коллег по прибыльности. Пережив серьезный спад деловой активности в начале 1990-х годов, компания осознала, что может добиться значительной экономии и операционных улучшений за счет централизации складского хранения, администрирования и логистической поддержки, передав ответственность большому количеству центров прибыли.

В свое время таких центров было всего 14; теперь, после серии приобретений, их стало более 200. Команды бизнес-направлений (например, отопление и водопровод) в каждом локальном подразделении теперь являются отдельными центрами прибыли, и они ведут жесткую конкуренцию друг с другом.

Подробные планы продаж больше не составляются централизованно; штаб-квартира сообщает только общие цели, например, стать номером один в сфере электротехнической продукции в течение двух лет. Местные подразделения получили возможность разрабатывать свои собственные подходы в соответствии с местными условиями и требованиями клиентов.Новая организация осознает, что отношения с клиентами налаживаются непосредственными подразделениями, которые теперь могут устанавливать уровни заработной платы и скидки для клиентов и даже принимать решения о закупке материалов у внешних поставщиков, если ожидается, что это сэкономит деньги.

Поскольку руководители подразделений также имеют право корректировать уровни ресурсов в соответствии с изменяющимся спросом, они теперь набирают персонал или приказывают увольнения по мере необходимости, а не в соответствии со сроками и ограничениями годового бюджетного цикла. (Текучесть кадров составляет менее 5% в год — самый низкий показатель в отрасли.Тем временем функция регионального руководства изменилась с обеспечения детального планирования и контроля на обучение и поддержку передовых подразделений. Чтобы помочь местным подразделениям управлять собой более эффективно, финансовый персонал учит всех, как интерпретировать отчет о прибылях и убытках.

Ключевые показатели эффективности теперь используются для постановки целей и контроля. Например, на центральном складе ключевыми показателями эффективности являются затраты на единицу продукции, затраты в процентах от оборачиваемости запасов, наличие запасов, уровень обслуживания и скорость оборачиваемости.Ключевыми показателями торговых единиц являются рост прибыли, рентабельность продаж, эффективность (определяется путем деления валовой прибыли на общую сумму заработной платы) и рыночная доля.

В те дни, когда Ahlsell вел бюджеты, она не отслеживала, насколько прибыльными были отдельные учетные записи клиентов и сколько стоило их заменить. Продажа рассматривалась как самоцель, и компания просто платила своим продавцам за продажу продукции. После отмены бюджетов система бухгалтерского учета вырабатывает информацию о прибыльности клиентов.По словам финансового директора Гуннара Хаглунда, архитектора модели управления Ahlsell, «у продавцов теперь другой подход. Они знают, как каждый клиент хочет иметь с нами дело — [ищут ли они] транзакции с наименьшими затратами, услуги с добавленной стоимостью или более тесные, более стратегические отношения, — и какие клиенты предлагают лучшие возможности для получения прибыли. Это постепенно улучшает наш клиентский портфель ».

Прокатные прогнозы теперь ежеквартально составляются сотрудниками головного офиса, которые в течение нескольких дней ежеквартально звонят нескольким ключевым людям.Результаты за предыдущий квартал доступны с небольшой задержкой, и сотрудники на всех уровнях компании видят их одновременно. В конце каждого года руководители подразделений — а их сейчас много — получают бонусы в зависимости от того, как годовая рентабельность продаж сравнивается с прошлогодней. • • •

Пока бюджетный процесс доминирует в бизнес-планировании, целеустремленная и адаптируемая рабочая сила остается фантастикой, несмотря на то, что компания использует множество передовых инструментов и методов. Это потому, что все принципы и практика составления бюджета предполагают и сохраняют централизованный контроль.Люди, находящиеся на переднем крае операции сверху вниз, вряд ли сообщат плохие новости, если неизбежным результатом будет словесное избиение, или сообщат хорошие новости, если на то пошло, если их награда — более амбициозные цели.

Пока бюджет преобладает над бизнес-планированием, целеустремленная рабочая сила — это фантастика, несмотря на то, что компания использует множество передовых методов.

Напротив, компании, которые обходятся без бюджета, могут раскрыть всю мощь современных информационных систем и инструментов.Корпоративное планирование перестает быть чередой запыхавшихся спринтов и превращается в бесконечный разговор. Знания перетекают от непосредственных сотрудников в штаб-квартиру и обратно, позволяя полностью реализовать потенциал радикально децентрализованной организации.

Версия этой статьи появилась в февральском номере журнала Harvard Business Review за февраль 2003 г. .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *